许多企业陷入了增长困境，难以突破现状并保持可持续的业务扩展。

当流量红利消失的时候，“种草”一词开始占领消费者的心智。它作为一种社交和推广方式，具有很⼤的影响力和商业价值。

种草本身没有问题，但是当大部分人都在种草的时候，那些优秀的企业正在静下来“种树”。

树和草最大的差别是什么？是根茎不⼀样。

草的根很浅，树的根很深，这样面临挑战才不会轻易倒下，反而会越长越⾼。时间会成为“大树型”企业的朋友。

那么，什么是“营销之树”的根？

作者曹虎在新书《新增长路径》的开章，就讲述了营销驱动增长的3个基石，这也决定了⼀家企业的“增长之根”能有多深。

需求管理是营销的重中之重

营销的第⼀个基石是需求管理。营销是企业负责满足并交付顾客需求的核⼼职能。

彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾经说过，企业存在的唯一目的就是创造顾客。企业用产品和服务满足顾客需求，这就是企业得以存在的意义和价值。

所以，市场营销工作的第一步就是深度理解企业的顾客是谁，顾客有什么样的需求，企业的产品和服务该如何满⾜顾客的需求。

什么叫作需求？需要（needs）、欲望（wants）和需求（demands）之间有什么区别？

“需要”是一个生物学概念，与物种和进化有关，相对恒定。

“欲望”是一个社会性概念，与社会文化环境、科技发展等有关，多变且可塑性强。

“需求”则是一个经济学概念，与供给和经济水平有关，是经济增⻓的主要推动力。

曹虎从营销视角对需求的定义是：需求等于有支付能力的欲望。

举个例子，在尼安德特人的时代，人们口渴时怎么办？他们大多只能喝天然的地表水。作为人类，我们基本的生理需要是不会改变的。人类以前会口渴，十万年之后的今天仍旧会口渴。

但到了今天，人类满足生理需要的方式发生了很大的变化。比如当一个人口渴了，他可以喝自来水、自开水、矿泉水、纯净水，怕上火可以喝王老吉，出于口味和营养的需求还可以喝果汁、啤酒、牛奶等等。

也就是说，在今天，人类身体的基本生理需要有很多种方式满足，曹虎把这些叫作欲望。欲望是超出生理需要的，受社会和文化场景、科技发展催生的社会化需求。

而需求是基于经济学概念的“欲望×支付能力”的产物，有支付能力的欲望构成了当今营销学意义上的“需求”。

所以，企业的营销并不创造新的“需要”，但是它通过激发新的“欲望”，创造了新的“需求”。

好的营销可以让⼈们的生活更加丰富多彩，让人生更加有趣和有意义。

营销工作首先要做的就是理解和创造新的需求，满足那些没有被很好满足的需求。如果没有需求，就不存在企业，也就不存在市场价值和顾客价值。

需求管理是营销的第一个基石。那么企业应该怎样做需求管理？

很多企业都会建立专门的市场研究部门，自己做调研或者外聘专家、顾问做消费者研究。

市场研究部门可以帮助企业理解消费者如何使用产品、产品和服务如何解决消费者的问题、企业如何创造美好的需求、企业的产品和服务在消费者生活中扮演的是什么角色等问题，这些都是帮助企业理解和满足消费者需求的工作。

但是在真实世界中，企业对消费者需求的理解并不仅仅依靠市场研究部门和外聘专家团队做的访谈调研。那些有着卓越营销的企业，除了会做定期调研，更重要的是它们对消费者使用产品、服务的场景和消费者的生活有着全方位的观察、体验，以及深度理解。

今天，我们有了数字化平台和大数据，衣食住行得到了全方位的关照，这让我们能够更加深刻地理解消费者需求。

很多时候，消费者并不会将需求直接表达出来。假如你去做访谈，问消费者：“你觉得我们的产品好吃吗？饮料好喝吗？”消费者说：“好吃，好喝。”

而当你进⼀步追问“为什么你觉得好吃和好喝？你的感受如何？你将我们的产品和其他产品进行了怎样的对比？”时，很多时候消费者根本说不出来，因为消费者本身并不是产品专家。

企业不应该期望消费者可以直接说出产品应该怎么做，该如何改进，企业真正可以从消费者处获得的高价值信息是：消费者对所使用产品的效果有什么样的期待，消费者真正要解决的问题是什么。

所以，当企业做需求管理时，需要观察消费者的行为、消费者对产品和服务的使用场景、消费者使用产品和服务后的评价，以及消费者与其他人的互动。

⽐如企业可以从消费者对产品和服务的评价中，挖掘消费者用语言无法表述的真正的需求满足程度，以及决定消费者购买产品和服务的“购买标准”。

因此，需求管理绝不仅仅是访谈调研。需求管理是对消费者使用企业产品和服务的场景、动机、评价的全方位感知，需要从多维度数据出发，结合对人性的洞察和行为学研究方法，穿透表象直达本质。

当下，企业想要有效理解消费者需求，就要建立针对市场营销的研究部门，建立对消费者多维度数据持续收集、监控和归纳的洞察部门。

同时企业要能够对这些数据进行解读，将它们变成知识，并让这些知识变成管理决策，从而帮助企业优化产品设计、产品场景选择、产品定价，甚至能助力企业探索该用什么样的内容和形象与消费者沟通企业的产品和服务。

比如，宝洁公司的市场研究部门就代表了它的核心竞争力，该部门负责“思考和优化”宝洁公司和消费者市场之间的动态互动。

该部门的核心工作是持续不断地深度理解消费者需求到底是什么，以及消费者需求是如何变化的，同时洞察市场趋势，为宝洁公司的战略和商业决策提供支持。

宝洁公司的很多产品看似简单，比如洗发水、家庭清洁用品、牙膏、个人护理产品等，但实际上这些产品针对的消费者需求是非常多样化的，都是基于对消费者需求的深度洞察。

所以，需求管理是营销的重中之重，是深度理解和提升营销竞争力的根本性来源。

建立差异化价值是营销的重要工作

营销的第二个基石是建立差异化价值，也就是企业的产品和服务如何实现其独特性。好的营销一定能够帮助企业通过建立差异化价值，实现产品和服务的独特性，从而使消费者的选择变得更加容易。

当下，一旦一个设计新颖、独特的电子产品面世，很可能在一个月内，深圳华强北电子市场就会出现类似设计的产品。在⻝品饮料领域，一个爆品上市两个月后，就会有企业推出模仿产品。

由于供应链上游的生产制造能力在不断加强，智能化、自动化使中国成了全球制造中心，导致产品本身任何简单的功能性差异都很难保持领先优势。

显而易见，我们正处于一个产品高度同质化的时代，一个产品过剩而消费者注意力稀缺的时代。在这种大环境下，企业该如何塑造差异化？差异化来自于哪里？

有不少企业家朋友告诉我：“我们的行业非常难做，因为这个⾏业的差异化都被别⼈抢占完了，产品已经没有什么创新空间了。我的企业非常难做，根本没有办法做到产品差异化。”

其实并不尽然！在任何一个行业和产品品类中，都存在无穷无尽的创造独特性的机会，关键是企业对独特性和差异化的理解太过狭隘，才限制了创新的空间。

如今，差异化可以来自以下⽅式。比如产品配方的差异化、产品功能的差异化、产品包装的差异化、产品使用场景的差异化，还可以是顾客的差异化、品牌IP（Intellectual Property，知识产权）或文化调性的差异化……

更有趣的是，企业还可以实现付费方式、商品交换模式的差异化。其他企业都是采用每卖一个商品收多少钱的商品交换模式，这种商品交换模式能不能进行差异化？比如按照顾客使用企业产品获得的效益多少收费。

举个戏剧公司的例子。西班牙有一家戏剧公司从不卖票，观众全是免费⼊场。当观众进⼊剧场之后，剧场会有摄像头进⾏拍摄，查看每个人笑了多少次，每笑1次收1元钱。

如果观众的笑点很高，看台上表演的情景喜剧根本不笑，那他就可以免费观看；但如果观众的笑点很低，假如笑了100次，不好意思，那观众就要交100元钱。这是什么？这就是基于顾客使用效果进行的收益分成。

过去，我们认为手表这个行业已经发展了这么多年，无法实现差异化，因为该设计的都被设计了。

但是有⼀个极具创新性的企业叫斯沃琪（Swatch），它就实现了手表的巨大差异化和独特性，因此获得了巨大的成功。

斯沃琪重新创造了手表和消费者之间的关系，为了让手表在消费者的生活中扮演一个全新的角色，斯沃琪推出了全球第一款时装表。让消费者可以1周佩戴7块不同的表，使手表成为服饰的一部分，⽽不是昂贵的计时工具。

在B to B（Business to Business，企业对企业之间）行业，做纸浆产品可以实现差异化吗？也许有人会说：“纸浆就是纸浆，怎么差异化？”所有人都认为纸浆行业没有办法进行差异化，于是大家都在拼谁的产品价格更低。

但是，纸浆行业其实是有巨大的差异化机会的，比如在纸浆运输过程中是否可以减少人工成本、提升流程标准化，从而提高效率，节省顾客的总体使用成本？

以前运输纸浆是采用铁丝固定包装，在包装和卸货时需要很多人力和时间进行捆扎和剪铁丝，而现在用塑料固环包装、固定纸浆块，一提一拉塑料扣环，就能实现纸浆的固定与拆解。

这样一来，就节省了人力和时间，提高了运输效率，实实在在地节省了成本。这都是差异化的方式。

所以，今天可以进行差异化的点太多了。如果企业没有发现可以进行差异化的点，就一定会进入“价格战”的红海。

没有差异化的点，企业就无法打造品牌，因为品牌对消费者来说应该是有差异化和独特意义的所在。发掘差异化和创造独特性就是营销的重要工作。

差异化来自于超越竞争对手的对顾客的深度理解，它和需求管理高度相关。很难想象一个对用户根本不了解的企业能够创造出差异化价值。

如果企业只知道经销商，却根本不了解顾客到底会在什么场景下使用企业的产品和服务，顾客使用企业的产品和服务需要解决什么样的问题，企业怎么可能创造出差异化价值？

这样的企业只能模仿竞争对手，于是在市场上，各个企业之间模仿来模仿去，最后只会进⼊完全竞争状态——所有参与竞争的企业，经济回报为零。

所以，营销工作就是要让供给曲线“失调”，超出唯价格决定论，创造和交付顾客独特的差异化价值。建立差异化价值是营销的第而个基石，它是营销部门和整个企业创造独特用户价值的载体。

与顾客建立长期价值关系

是营销的持续基础

“把顾客当成猎物，抓住一个是一个，卖出一单是一单，之后⽼死不相往来”，“只有产品出了问题，顾客才会找⼈维修”的营销理念已经过时了。

今天，新的营销理念已经从将一次性的短期收益最大化，变成了把顾客终身价值（Customer Lifetime Value，CLV）最大化并作为企业的长期资产。

所以，营销的第三个基石就是：与顾客建立长期价值关系。其本质是提升顾客的终身价值。

顾客终身价值的简单计算就等于顾客在整体生命周期中购买的总⾦额减去与之相应的企业直接营销成本，把得出的数据⽤现在的利率折现形成的净现值。

⽐如一罐碳酸饮料是5元，我每年喝365罐，连续喝20年，那么我作为一个顾客值多少钱？

即“5×365×20-针对我的直接营销成本”，得出的数据经过折现后的净现值，就是我对于碳酸饮料公司的顾客终⾝价值。这个公式中的关键是客单价、购买频次和顾客生命周期。

顾客⽣命周期的简单测算⽅法是年度顾客流失率的倒数，⽐如⼀个企业的年度顾客流失率为20%，则该企业的顾客生命周期为5年。

所以，顾客流失率的降低（忠诚度的提升）对顾客终身价值的提升影响很大。在美国的保险行业，顾客流失率和企业利润之间的比值可以达到1:17！

如果明白了顾客原来值这么多钱，那么企业最有利的经营方式就是想办法让顾客成为老客户，购买更多的企业产品并且购买的时间变得更长，不仅自己购买，而且还推荐别人购买，这就叫作经营顾客。

和顾客建立深度互动关系，形成持续交易基础，是营销非常重要的工作。

其实，经营顾客的观念过去也有，但是企业很难做到。在传统营销环境下，顾客买完东西就和企业失联了，消失得无影无踪。为什么会这样？

因为在过去，企业没有和顾客进行连接的基础。而如今有了微信、有了私域和社交网络，顾客可以通过移动互联网和社交平台与企业实现实时连接，从而让企业拥有长期经营顾客的基础。

今天的一些新概念本质并不新，比如“私域营销”“会员”“超级会员”“会员权益管理”等，它们都是依托新的数字化工具，在建立长期顾客价值上的新实践。

如果企业有强大的、深刻的超出竞争对手，甚至超出顾客本身对自己需求的深度理解，企业做出来的产品一定会具有差异化特征和独特的价值，让消费者愿意选择企业的产品，从而形成品牌。

同时，由于企业的产品差异化很大，能创造出独特的价值，深度满足消费者能说出来、能意识到甚至没有意识到的需求，那么消费者就不会离企业而去了，他会爱上企业的产品、推荐企业的产品，会⻓时间购买企业的产品。对于企业来说，自然就形成了与顾客持续交易的基础。

所以，这3个基石之间是⾼度关联的。

当下，企业需要真正静下心来，让这3个基石在企业扎根，在这3个基石的领域做深做透。