任正非曾说过，在进行多产品布局时，要学会在非战略目标上，拒绝客户需求，集中优势资源将一种产品做到极致。

很多人说，拒绝客户好难。其实核心问题是，你用什么方式来拒绝？拒绝之后，你能否用你的方式帮客户解决问题？你能提出超出客户预期的解决方案吗？

这一点正是华为值得我们学习的地方。

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华为如何拒绝客户需求

首先我们要思考：什么是需求？

需求 = 问题 + 解决方案

华为早年推出过一个产品叫“C&C08交换机”（简称08机），在手机还不太多的时候，学生用校园卡输密码就可以打电话。推出之后，校方提出一个需求：要求08机在晚上12点自动切断电话，早上7点再自动恢复。

华为的产品运营拿到这个需求之后，首先是分析问题：为什么客户提这个需求？沟通后发现，原来是校方不希望学生在夜晚休息时间打电话，影响同宿舍人员休息。

基于这个需求，华为的运营提出了两套方案：

在08机上设定一个按键，输几个代码可切断，再输几个代码可打开。但此方案需要人为操作，而大学里的宿管阿姨大多年纪较大，未必能懂怎么用。

通过行政纪律规定，要求宿管在晚上12点直接把电话锁起来，第二天再打开。这个方式十分简单易行，最终校方答应采取这种方案。

这就是站在客户的角度提出解决方案，让客户自己对需求say no，而且这个方案比他们提的需求还好。关键是华为根本没做任何事，只是帮他们做了分析，然后解决问题。

进行需求管理，需要充分挖掘客户的隐含需求。

举一个例子，比如，客户提出的需求是：话机听筒的电缆要有10米长。当然，这个需求并不难实现，很多人拿到需求也会照做。

但华为不会这么做，他们会问：客户的真正意图是什么？而经过反复沟通后，原来客户是想要拿着电话在房间的任何一个地方通话。于是，华为推出无绳电话，完美解决客户需求，甚至超出客户预期。

不是客户说什么，我们就要做什么。我们要找到根源问题，通过分析提出更有针对性的解决方案，这才是我们面对需求的态度。

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华为如何挖掘客户需求

把客户需求做完了，就算是把产品开发做到位了吗？

很多企业的回答是yes，尤其是代工制造类企业。但这是错误的。满足客户需求，只是产品商业成功的必要条件，而不是充分条件。

华为早期曾拿产品与爱立信对比。同样的产品，爱立信需要上千人开发，华为只用不到一半的人就开发出来了。功能都差不多，但客户体验就存在差异。

客户说，华为的东西功能很全，但用起来不舒服，不如爱立信的稳定可靠。原因就在于，很多时候我们都聚焦于产品开发，对于可靠性这样的DFx（Design for x）属性关注太少，导致产品问题层出不穷。

华为往前梳理，才发现，爱立信同一款产品的需求是条目化的，高达上千条甚至近万条，而华为的需求才一千条出头，这就是差距。

而经过改变，华为的需求也达到了上千条。

一个产品有三大重要需求来源：一是客户和市场需求；二是标准约束，不满足行业标准，你的产品没法卖；三是来自内部的DFx需求，比如远程升级，无论客户提不提，华为都会去做，这也是在经验教训中沉淀出来的。

从数据来看，一个产品包的需求，客户需求占到30-50%，内部需求也占到40-50%，标准约束占到20-30%。当然，不同行业不一样，但大体是这样。除了客户需求之外，我们还要重点关注内部需求。

接下来我们着重理解一下什么是内部的DFx需求。

DFx是产品需求实现的除功能外的各种质量属性，如可靠性、可服务性、可制造/供应性、可行销性、节能减排等。这些需求，即使客户不提，我们也要做。

做DFx需求，需要召集供应链、研发、制造、服务等各部门人员。要保证在生产过程中快速高效，降低成本，提升产品质量；要在结构设计上保证调试高效、安装高效、装配顺畅；还要考虑后期维护的便利。

完成内部需求，考验的是一个企业的产品组织能力。你可能根据过往经验和案例获得了沉淀积累，提出内部需求，但也要从组织层面进行保存，这样后面的产品在收集内部需求时，可以直接参考使用。

所以，尽管有那么多需求，但因为有了组织能力，这些方法都可以复用。

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华为如何对需求进行分级

按照华为的分级，需求有三大层次：项目需求，产品包需求，组织级需求。

项目的需求库，是产品需求库的一部分，包含该项目的所有需求。它由SE（系统工程师）统一管理，主要涉及从需求实现及验证子流程。

产品的需求库，包含一个系列产品的所有需求。它由PM（产品经理）负责管理，主要涉及产品路标规划流程、任务书开发流程、概念阶段流程。产品级需求会输入到项目级需求。

组织级的需求库，包含所有的内外部需求。它由MKTG（市场营销）部门统一管理，覆盖整个需求管理流程。

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华为如何收集需求

需求收集，是需求管理中的重要一步。

在华为，客户需求收集分为五个层次。

第一层次，从标书中收集。

第二层次，在标书制定时进行引导和参与。前两个都是短期需求，大多企业都停留在这个两个层次。

第三层次，参与制定客户的年度规划，从而了解客户的更多需求，产生新的产品，这就涉及到了中期需求。

第四层次，参与战略规划，这需要两个团队相互配合，发掘长期需求，并相应地构建技术和模型。

第五层次，帮客户制定3—5年战略规划。

优秀的企业是很欢迎长期战略规划的。对华为来说，供应商越早了解他们的长期规划，越能提前做好技术储备，在未来的产品上构建出竞争优势。收集需求，不仅要考虑当期需求，还要考虑未来需求。

当然，我们还可以通过行业分析、竞争对手分析来收集需求。供应商也是我们了解市场信息的重要来源，大家要善于喝咖啡，交朋友。此外，需求收集还包括专项调查、专家顾问团、高层拜访、用户访谈等各种方法。

需求收集中，还有一些技巧。比如，多问多听；及时做出回应，确保理解对方的意思；语言要中性；表现得“无知”一些，让客户多说；注意倾听大家不一样的地方；注意引导，倾听“话外音”；聚焦于人们的期望；没有十足把握，不将你了解到的东西与他人交流；不要完全相信任何人。

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华为用来收集客户需求的工具

很多企业在做产品的过程中，发现总要改需求，这可能就是前面需求收集不够完整。如何保证立项的时候，你的需求收集已经足够完整？

华为使用了一个重要工具：$APPEALS——价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证、生命周期成本、社会接受程度。

价格：华为是基于公司的利润期望值，倒推目标成本，然后在设计中构筑成本优势。

可获得性：我们不知要把产品功能做出来，还要让客户买得到，因此要构建营销渠道，从供应体系端保证交期。

包装：包括内外包装，外包装就是结构、运输、包装箱，内包装就是标签、二维码等。

性能：包括功能、规格、容量、精确度等。这个大家都不会忘，但也要注意完整。

易用性：产品安装可用性如何，使用是不是方便，升级是不是易操作等。

保证：消除客户顾虑，保证可靠性、可用性、可维修性、安全性、稳定性、完整性。

生命周期成本：一个产品对客户来说有两个重要的成本，一是购买成本，一是使用成本。生命周期成本是站在全生命周期角度来看这两个成本综合的比较。

华为早期在海外竞争不过爱立信，因为一个产品爱立信卖10元，接下来10年只要2元的运营成本，所以生命周期成本是12元；而华为产品卖5元，但10年运营成本却要10元，整个生命周期成本就是15元，客户当然都买爱立信。后来华为也学了这一招，把运营成本做到只要1元，那产品反而可以卖得更贵了。

社会接受程度：包括法律关系、知识产权、社会责任、环保安全等。

基于这个工具，我们可以对产品以及市场上的竞品进行评估，为客户提供更佳的解决方案，提高客户体验。

最后，回到开头的问题：为什么华为拒绝了客户需求，还能让客户更满意？

原因在于，华为并不只是简单的拒绝客户需求，而是根据IPD体系中的需求管理流程，对客户表层需求背后的深层需求进行收集、分析、分发、实现和验证，最终完成满足客户需求的交付，甚至超出客户的预期。这才是企业的持久生存之道。