2013年4月4日，央视《对话》栏目演播厅里吵闹喧嚣，一位长者的出现，迅速“HOLD住”了全场，现场顿时安静了下来。

    这就是柳传志的魅力。然而，这样的魅力并非因为他独具威严，相反，他对现场的每一个人都很和蔼，脸上微微挂着笑容。

    柳传志喜欢把自己和同时代的任正非作比较，他说自己不像任正非，他缺乏硬汉风格，联想也不像华为在技术投入上可以不计成本、一往无前。他和联想所奉行的是一种柔性的文化，稳步走、留后路。“大柔非柔，至刚无刚”。

    尽管2011年卸任联想集团（下称联想，0992.HK）董事局主席，但柳传志仍担任联想控股有限公司董事长（下称联想控股）。如今，年近古稀的柳传志，背略有佝偻，腿好像也不大听使唤，但对于这位教父级商界“老兵”而言，他还有最后一场战役要打赢：推动联想控股整体上市。

    他要以他一贯稳健的柔性策略，实现他给自己在联想布置的终极任务，让联想基业长青。

    走50米安营扎寨，不敢冒险

    在很长一段时间里，柳传志办公桌上放着一本名叫《基业长青》的书，这本书通过很多案例讲述了那些伟大的公司长盛不衰的秘密。

    柳传志后来回忆这本书的内容时说：“《基业长青》这本书里讲到，一家高瞻远瞩的公司就像一件伟大的艺术品，你无法指出是哪一点使得整个作品如此完美，倒是整个作品——所有细节协调一致创造出来的整体效果——造就出经得起时间考验的伟大特质。”

    从联想创立到今天，近30年的时间里，无论柳传志如何选择，进退之间，仿佛都能看到这句话的影子。

    在市场的自由王国里，柳传志一直很谨慎，柔性突围。作为一个科研企业，联想并没有从一开始就走上科研的道路，而选择“贸工技”（贸易—生产—科研）的顺序突围。“它在当时的阶段非常重要，因为它没有资金，对市场也没有什么概念。”柳传志说。

    直到今天，联想一直在技术创新上采取保守的态度，电脑的处理器等主要零部件仍来自进口，而这也经常成为外界讥讽联想缺乏民族担当的话柄。

    还有人把任正非拿来和柳传志作比较——这两位同在1944年出生的企业家，创办了两家风格迥异的企业。

    华为从不跟着市场做事，而是引领市场，通过技术创新赶超发达国家，亲手建立自己的品牌。联想显然没有这么“硬气”，在很多人看来，柳传志向来软弱，从来怯于技术的大手笔投入。甚至连当年并购IBM全球PC业务，最开始柳传志也反对，若不是杨元庆前后多次论证收购对于联想的重要意义，这次收购怕是很难达成。就连柳传志本人也认为，如果自己还是联想总裁，联想可能不太敢推动此次收购。

    柳传志常说，所有的企业家中，他最佩服和欣赏的是华为的任正非，任正非的胆识与魄力是自己所没有的，但柳传志认为，这并不意味着他的选择是错的，他有自己独特的考虑问题的方式。

    “企业做技术创新，一定要脑子非常清楚，不是匹夫之勇就可以的。在技术创新上任正非比我敢冒险，但他摔下来的时候会很重。我就是行走50米安营扎寨，然后继续。”柳传志说。

    IBM一次失败的案例在柳传志心里历久弥新，柳传志把IBM的这次惨痛的教训看作悬在自己头上的达摩克利斯之剑，时刻提醒自己要冷静决断。

    当年，IBM不愿意眼睁睁看着操作系统的一大块利润滚进了微软公司的腰包，投入几十亿美元和上万科研人员研究、推广Linux系统，试图将Linux变成全球最受欢迎的操作系统。IBM期望凭借Linux扳回这一局，结果是IBM惨败，血本无归。

    “一定要看清楚，其他公司会有哪些技术储备，能不能引领潮流，现在大家都在做显示屏，最怕的情况是，我花了80亿元研究出来了新的技术，人家更先进的软屏出现了，我就全赔了。企业首先要活下去。”柳传志总结道，“我的骨子里就不敢骄傲，因为确实知道环境多难，知道自己多渺小。”

    对于联想的技术未来，柳传志补充道：“现在市场成为一种常识，也有了风险投资公司提供资金，另外有专门的职业经理人来帮助科研工作者管理。因此，可以一步直接进入主题‘技工贸’，不过联想技术上实现重大突破，就是杨元庆他们考虑的事情了。”

    “一退再退”的逻辑

    9年前，联想与IBM谈判，谈到未来公司全球CEO人选的问题时，IBM推荐了IBM个人系统部总经理、IBM高级副总裁斯蒂芬·沃德。当时，联想董事会并不看好这个候选人，但如果联想当时不接受这个CEO，并购谈判很可能就此终止。

    两难之间，柳传志当时意识到，这是他必须要做出的妥协。“这场并购对于联想要成为伟大的公司至关重要。为了能够把握住这次并购良机，而且，如果收购后立马换上中国的领导，海外团队不认可怎么办？品牌的认同也就是品牌价值出现流失怎么办？”也是出于自身多方面的考虑，联想最后接受了这位来自IBM的CEO。

    2008年底，联想出现巨额亏损，董事会问责，几经辗转，柳传志最终得以任命杨元庆重新担任CEO。联想终于回到了预定的轨道上，找回了有“联想魂”的企业领导人。

    柳传志颇为坦诚地剖析了联想在这几年的艰难历程。他认为，尽管全球金融危机是让联想在2008年陷入低谷的直接导火索，但根本原因却是联想在2005年并购了IBM全球PC业务之后企业管理方面所留下的隐患，其中最大的问题就是职业经理人的短期行为。

    “但如果当初就执意由中国人来执掌联想，联想可能会由于不了解国际市场和沟通障碍在当时就发生更大的危机。联想的高管层普遍缺乏在国际市场上的经验，在面对如何带好国际团队的问题上，实话实说，我们当时的能力还有限。”

    柳传志曾在接受采访时说：“我们一直都在朝着正确的方向行驶，只是在行驶的过程中，由于外部因素和自身条件的限制，我们在短时间内无法通过‘两点之间线段最短’的原则前进，而是被迫要通过绕一个大弯的方法继续保持我们的行驶安全和方向正确。”

    柳传志从上世纪80年代初开始创业，那个时代的企业家在这30年中都以各种方式“消失”了，禹作敏、牟其中、马胜利、步鑫生……像柳传志这样幸存下来的，并不多。柳传志的柔韧特性恰好解释了为什么那么多人倒下了，柳传志却仍能倔强地站在时代前沿。

    最后的战役

    直到今天，还有商界中人把柳传志与卖电脑的“联想”联想在一起。而事实上，柳传志自2001年拆分联想后，即迈入了资本疆域。

    2001年，柳传志卸任联想集团CEO转身执掌联想控股。当年，联想控股子公司联想投资成立；2003年，弘毅投资成立。前者做风险投资，后者做私募股权投资。核心业务定位于初创期风险投资和扩展期成长投资的联想投资成立于2001年4月，2012年2月，联想投资更名为君联资本。

    柳传志并不采取纯资本打法，而是投资感兴趣的产业与企业，哪怕需要搭班子、建平台。与其说是资本操作，不如说，他走的是一条融合了浓厚资本操作色彩的实业之路。

    对此，有人评价说，“柳传志做这个平台，是为了实现他的产业报国的终极梦想。”

    联想控股锁定的产业，有神州租车、拉卡拉等现代服务业，也有化工业和农业。联想控股的规划是，让这些产业排着队向资本市场贡献利润、托起市值。

    现在联想控股旗下核心资产，未上市的有融科智地房地产开发有限公司，将成为构成联想控股未来IPO市值的重要资产。而新纳入联想控股的神州租车，在上市前将成为利润来源的新生力军。而在化工和农业，联想控股也是雄心勃勃。

    “我最不愿意上了市以后，投资人投了你，你的股价就往下掉，利润增长不了。所以我们肯定是要一批一批地来。”柳传志同时指出联想控股的四个愿景：第一是产业报国，第二是值得信赖并受人尊重，第三是多个行业领先，第四是具有国际影响力。

    柳传志透露，联想控股将于2014—2016年整体上市，联想控股上市后，过两年，他就会全面退休。推动联想控股上市，是老兵柳传志最后的战役。

    眼下，柳传志在联想控股主要管两件事：一是有关公司的战略部署、战略部署跟踪；二是跟上市有关的事务。

    用柳传志自己的话说，他从来不跟具体的项目，因为那需要仔细地调查考证，而他没有仔细调研过就没有发言权。

    如今，这位69岁的企业家，依然保持着他40岁时的创业激情。如果按最快的进度，联想控股能在明年上市，那时的柳传志刚好70岁，古稀；那时的联想正好30岁，而立。

    柳氏语录

    “我的中国梦就是把联想办得更好，这里边也能够为中国的富强出份力，让联想的员工生活得更幸福，也是使中国的老百姓生活更幸福中的一部分。”

    “作为一个企业家，我从来软弱，但是我不摇摆。”

    “改革开放以后，少数人先富起来了，我们就是受益人。我们真的肩上有责任，我们真得做好人。”

    “当你做着胶卷的时候，数码相机出现了，你在市场上就站不住脚。创业团队，特别是团队的一把手，吃着碗里的，还要看着锅里的。”

    “康熙是一个能力很强的人，但是他一直不肯放权，结果导致‘九王夺嫡’的场面出现，联系到办企业，企业的一把手就要考虑清楚。如果要为企业的长远发展负责，就应该提早开始放权”。