如何提高渠道商的促销活动执行力，一直都是一个老大难问题。为此，有些企业头疼医头脚痛医脚，哪里出问题了就治哪里；有些企业执着于抓渠道的关键环节，而这个环节通常就被当着了经销商；有些企业甚至因此引发调整经销商合作模式及其更换经销商等大动作，尽管模式或“人”换了，问题却还是没有得到解决。
　　提高渠道商的配合度和其对促销推广活动的执行力需要更系统思考，找到更体系解决的办法。

再来一瓶，为何遭遇执行难

　　再来一瓶的促销活动由于对消费者而言促销利益看得见摸得着，对厂家而言简单易操作、起效快，成了各大小饮料品牌的促销重器。长时间以来，哇哈哈、康师傅、统一、可口可乐、百事可乐等几乎所有一线的饮料品牌，以及一帮子二三线品牌都在开展再来一瓶的促销活动。其中，力度小的，中奖率也在10%以上，而力度大的中奖率甚至达到了17%、20%。
　　但自2009年以来，随着再来一瓶促销活动中奖率的提高与升级，其问题集中爆发，几乎各大品牌都遭遇了促销的执行难问题。其中，尤以康师傅为甚。近两三年，　　　　　康师傅的饮料营业额增幅都在30%以上，再来一瓶的促销活动在其中立下了大功。其间的2008-2009财年，康师傅的再来一瓶促销力度由之前的“小打小闹”迅猛升级，茶系列饮料“7亿瓶、17%中奖率”的促销力度让饮料江湖变得风声鹤唳。就在这一年，康师傅最高峰时一个月竟然回收了4000万个中奖瓶盖。2009-2010财年，康师傅再来一瓶的促销力度再度加码，声言茶饮料中奖率达到20%，赠饮量达到15亿瓶，江湖一片兵荒马乱。到2010-2011财年时，康师傅适度降低了再来一瓶的促销力度，但茶饮料的中奖率仍然维持在15%。
　　再来一瓶活动的促销效果既然如此有效，康师傅为何在力度上越做越小呢？一个重大的缘由在于再来一瓶活动从消费者到终端、到分销商、到经销商甚至是到康师傅本身都遭遇到了执行难的大问题，以至其不得不理性回归。

　　2011年的10月7日，是湖南株洲地区的分销商约定向总经销商兑换中奖瓶盖的最后一天，这一天，当地一食杂批发部的老板娘用面包车拖着价值8万多元的43036个中奖瓶盖到当地总经销处要求兑换饮品时遇到了麻烦问题，多年的良好合作也因此变得关系紧张。
　　问题的焦点主要集中在：中奖率15%，批发部的的中奖瓶盖占其进货量的比例却达到了40%，总经销商由此怀疑里面有假盖和由外地市场窜进来的外盖；依据规则，兑换中奖瓶盖时需要新订一批货，因此总经销提出让预付30万元的货款到账上再予兑换，批发部担心风险不愿。基于这些问题，批发部和总经销商始终谈不拢，最后批发部不得不求助当地媒体与康师傅武汉总部——武汉顶津食品有限公司。顶津的意见是，批发部将中奖瓶盖专箱送往武汉进行有效瓶盖鉴定，并将最终核实的属于兑换范围的中奖瓶盖数据反馈给两者，株洲总经销商再据此兑换饮料给批发部。
　　其实，遭遇兑奖难的不仅是株洲那家批发部的老板娘。据康师傅兑换中奖瓶盖依次向上的程序，消费者找零售商兑换，零售商找分销商，分销商找地区的总经销商，总经销商再找公司兑换。这就像一个链条，只要其中的任何一个环节出了问题，就会引发整个链条的问题。现实中，康师傅的再来一瓶促销活动在整个营销链条中都出现了执行难问题：

　　尽管号称有74万个零售点可兑换再来一瓶，大把的消费者揣着中奖瓶盖却找不到地方兑奖，因为零售商不是要求有小票，就是把赠品当正品卖了或者是参加活动的产品断档，有的零售商干脆就直言拒绝，不予兑换。

 零售商也怨声载道，本来说好是14个瓶盖换15瓶的，但是兑换过程中这15瓶却可能变成库存的陈货；或者是被批发商告知缺货，以及只能按再订货的10%兑，甚至被批发商告知茶饮料中奖瓶盖只能换水；一来二往兑换周期长，如果给消费者全部兑换而自己又不能在规定时间内向上线兑换，就会砸在自己手里。

 分销商与经销商就如前面所提到的一样，即担心假盖与外盖，也担心兑奖周期太长，占压资金、造成损失等等。

 对康师傅本身来讲，高中奖率的再来一瓶活动甚至暴露出了超出其执行能力的问题。首先是活动产品市场上常现断货，这说明康师傅的生产计划能力与再来一瓶活动所要求的能力匹配度是存在问题的；其次，经销商、分销商、零售商对再来一瓶活动的变相执行甚至是拒绝执行，说明康师傅及其营销团队对渠道的服务及管控能力是有问题的；其三，中奖率高、中奖瓶盖清查工作量巨大，以至瓶盖兑换周期长，造成渠道商资金周转慢、资金压力大，进一步加剧了渠道商执行再来一瓶活动的问题的出现；其四，活动成本太高，中奖率17%、20%、15%，再加上前面所讲的若干问题，以至于有人怀疑康师傅中奖率数字注水或是人为造成兑奖难，逐渐超出康师傅对诚信及品牌声誉的把控能力。

　　康师傅等饮料巨头们的再来一瓶，是需要厂家总部、销售分支结构以及所有渠道环节予以配合的典型促销类型，或许不适合我们，但其所反映出来的问题，同样可以折射到其他类型促销活动的执行问题中去。如果我们遭遇渠道商对促销活动执行难的类似问题，如何才能更好的解决呢？

寄托单个环节不可能解决根本问题

　　纵观康师傅再来一瓶活动的渠道商执行难案例，我们会发现任何寄希望于通过加强某个环节甚或某几个环节的执行力，就能解决整个渠道系统执行难问题的想法，都是不现实的。

　　如，纵使康师傅能够加强自己的销售预测和生产计划，保障所有活动产品的按时按量供应，能够简化兑奖程序、流程与加大人力等投入缩短兑换周期，如果不能强化各个区域的销售分支机构及营销人员对渠道商的服务和管控能力，作为利益个体的渠道商在面对更下游个体的时候，仍然可能以茶饮料中奖瓶盖换水、换临期或滞销产品、提高订货换瓶盖门槛等等方式，变换执行规则。即便能够解决这些问题，只要防止假冒瓶盖的技术手段不能从根本上杜绝假冒，或者是无法通过整治窜货及外盖流窜等问题，经销商环节就会执行难，而经销商一旦执行难，其旗下的所有分销商、零售商都会面临执行挑战。
　　不过，要解决好渠道商的促销活动执行难问题，不是不需要通过强化某个环节或某几个环节的执行力——这仍然对改善渠道商执行力问题有很大帮助，但是同时也需要以全局视野思考如何理顺促销活动中的各个利益关联方的价值分配和责任担当问题，唯有如此，才能良好提高渠道商对促销活动的执行力。

提高渠道商执行力需要合理分配促销价值

　　如下图——促销价值环模型所示，我们的促销活动需要倒着设计顺着执行，实施全链条的贯通与监管。

　　所谓倒着设计，就是从消费者的促销利益需求，导购/促销员的消费者促销需求及竞争者终端动作反馈等思考与设计自己的消费者促销活动，从终端动销及分销疏通等环节开始思考与设计自己的渠道促销活动，抓住各个时期的核心渠道需求，如库存产品疏通、新产品分销等。鉴于消费者促销活动是贯穿整个利益关联环节的事实，我们的促销活动需要在方案构想形成后征询从导购/促销员、终端到经销商等各环节代表意见。但在现实中，多数企业的促销活动仍然是企业内部的闭门造车，对设计与推行活动的部门来讲，需要突破藩篱，向各环节代表讲解促销构想、征询建议、改善方案。即便做不到，至少也需要做到向区域经理及经销商代表征询意见。这个过程亦是促销活动获得各级渠道商及其成员认同、接受以及参合自己意见的过程。认可度高的促销自然就是执行力更强的促销。为了保障这套机制的运行，我们可以通过推行经销商顾问团、终端商顾问团等，让经销商、终端商及其分销环节的渠道商代表加入顾问团，作为促销推广以及产品线规划、政策修订的聆讯及听证代表。
　　经过倒着设计的促销推广专案，需要顺着执行。要贯彻企业总部促销意图，确保促销活动执行力，至关重要的一点是：需要为自己的区域销售分支结构、销售人员、经销商、分销商、终端商以及导购/促销员、消费者等，分配与保障兑现好权益，赋予与落实好责任。也就是说，每个环节能够从某个促销活动中获得什么动人的好处，以及这些环节的利益关联方需要为此承担和付出什么及多大的匹配性责任及代价。其重点显然是权益明确，并与责任及代价相匹配。如果一个具备一定规模的售点，因为类似再来一瓶的活动而增加了过多工作量甚至需要不现实的增派人手，就需要通过派驻促销员增设兑奖点等方式，缓解其压力，解决执行力问题；如果因为再来一瓶的高中奖率活动而造成了较大的资金压力，作为中上游的厂商就需要推进有奖瓶盖兑换流程及时间的缩短，减少终端商积极执行活动的后顾之忧。如果一个经销商促销员队伍在岗率不足，就需要提前匹配配置，促销话术及成交技巧不足，就需要通过培训、实战演练进行能力匹配。唯有如此，才会让渠道商有意愿、有能力执行与推进促销活动。
　　全链条贯通与监管，讲的是促销活动中的各环节价值分配，一定要落实与贯通到各利益关联方，而非受到中上游的拦截，如再来一瓶活动中，中奖饮料如能通过瓶子倒立、灯光照射等查出，或者是赠品被当做正品卖掉，促销活动就会在消费者环节遭遇执行难；如果经销商给分销商或终端将茶饮料瓶盖兑换成几毛钱一瓶的水，或临期的产品，同样会影响分销商及终端商的促销活动执行力；如果销售人员在促销活动中工作量大增，却没有促销竞赛、龙虎榜排名及奖励，甚至是没有获得销售业绩的增长，促销活动在销售人员环节就会遭遇执行卡壳。无论是落实促销利益还是活动执行，都离不开对各个环节关键促销绩效指标，尤其是影响促销绩效的关键过程指标的监管，如再来一瓶活动中对赠品的保管和兑换，活动产品的计划、预测及补货等等。
我们要提高渠道商对促销活动的执行力，必须合理分配和保障兑现各个环节利益关联方的促销价值。