然而，重视这个问题的企业相对要少。而在我工作过的所有企业里，产品组合和品牌架构是让企业头疼的两大问题。大多数营销From EMKT.com.cn者之所以低估了这两大问题的重要性，原因很简单—这两个问题不明显。大多数人不会第二天起床一睁开眼睛，突然意识到自己要调整产品组合策略。

　　相反，你很容易发现其他一些次要的问题，譬如互联网登录页面故障、产品互侵问题或销售队伍出现冲突。而经过大量的问题分析之后，你最终发现这些问题归根到底是由于企业的品牌太多，或者是品牌组合策略出现了问题。

　　还有更严重的一种情况，就是你可能一直找不到问题的源头，没有认识到：正是错误的产品组合和品牌结构，才一直没能让营销效果发挥到最大。我记得有一个悲哀的例子，一家做得很大的汽车品牌首席营销官一直强调：“我们旗下拥有的品牌不多，只是我们对品牌营销没有下足功夫。”最终，他被解雇了。直到今天，或许他还没有意识到一个问题，他所说的，第二部分和第一部分有着直接的联系。

　　这些都是调整产品组合重要性的强有力例证。还有一个案例来自于宝洁和联合利华。当时我还是一个营销生手，而这两家企业当时的品牌加起来超过了2000个。现在，它们主要的利润来自于其中30个品牌。要证明多品牌产品组合的疯狂性，只要看看联合利华的相关数字，虽然它的利润率增长低于0.2%，但它的品牌多达84个。

　　从这些知名的多品牌企业，可以更好地看清品牌结构的重要性。引用麦肯锡的话：运用一个好的品牌结构，能够将所有的产品涵括到一个品牌中。如果世界上最好的战略公司选择的是一种单一品牌运作方式，那么又多了一个关于少就是多的正面例子。

　　许多英国企业存在一大问题，即它们想的更多的是：拥有更多的品牌才能让企业更成功。但它们却很少想到品牌结构问题，或企业运营品牌的能力问题。

　　请记住，虽然许多人希望创建子品牌，使之成为多品牌组合品牌，但对于大多数企业而言，最重要的仍然是坚持最基础、最原始的做法。麦肯锡的观点是，单一品牌企业拥有明显的战略优势，而且表现在多个方面，包括品牌经济效益、战略聚焦度、单一雇主品牌，以及明晰高效的内部运作。

　　相反，全球领先的酒店管理企业雅高集团（Accor Group）拥有14个品牌，许多都是采用子品牌结构，虽然所有品牌都由母品牌背书—譬如雅高集团正在开展的宜必思（Lbis）运动。

　　不管雅高集团为什么采用这种做法，但这种品牌运作方式将让它倍感艰难，因为它的品牌多而品牌架构不清晰。这种营销方式过于分散，没办法形成凝聚力。盈利能力将受到影响，因为企业要养许多子品牌。而企业也会出现内部混乱和矛盾，这些症状一旦并发将导致更严重的问题。

　　组织面临的关键挑战在于，要明确这些问题：企业需要多少个品牌，就单一品牌运作考虑要采用哪种品牌架构，之后再考虑是否需要更多的品牌。