创造了中国经济奇迹的中国企业，为什么又是如此脆弱？原因很简单，中国企业的营销，整体上仍然是弱势营销。

弱势，是中国企业营销的起点。获得生存权和实现初步发展是弱势营销必须解决的问题。

中国企业的弱势营销表现为，几乎所有企业都是在营销资源匮乏和营销能力不足的前提下，强行上马。众多弱势企业的共同努力，既迅速拓展了市场，满足了供应，又对跨国公司构成了强大的压力，同时，充分的市场竞争，也使中国企业在一个压缩式的进程中，迅速达到阶段性高度。

因此，中国企业的弱势营销既不是弱者的营销，也不是无所作为的营销。相反，它既是处于弱势地位的营销，也是寻求崛起的营销。前仆后继、勇往直前的拼搏精神，始终是中国企业弱势营销的灵魂。

弱势营销的战略韬略

中国企业的发展历史证明，凡是在战术上能够速胜，在战略上稳步推进，有足够耐心的企业，都是最后的赢家。

最典型的思维是希望集团提出的，“稳步的增长就是高速度”。这种积小胜为大胜，是典型的“持久战”。

根据地战略与波浪式推进

此战略主要表现在市场拓展方面，重点突破，层次推进。

根据行业地位和市场地位，我们可以把企业分为“龙头企业”、“地头蛇企业”和“地龙式企业”三种类型。

中国各行各业的龙头企业基本上是通过波浪式推进形成的：根据地市场→复制根据地市场→战略性区域市场→复制战略性区域市场→龙头企业。

建立根据地市场，就是首先在局部市场扎根，成为有竞争力的地头蛇式企业。然后“波浪式”推进，迅速向其他市场推进。有的企业长期是一个局部市场的地头蛇，没有向其他市场“复制”的能力，尽管一时处境还可以，但长期看，则是危机四伏。

要知道，根据地市场的价值不仅仅在于一时能够为企业提供业绩贡献，更大的价值则在于它能为企业提供复制模式。

根据地市场有三类：

第一类，先入为主，自然形成。这样的根据地无法复制，价值不高。长期长不大的“地头蛇”企业就属于这一类。

第二类是靠经销商力量形成的根据地市场，非厂家之力而为，同样不能复制。有些企业的根据地市场呈“孤岛”状，就是因为他们是依赖经销商的能力形成的。

第三类是真正有价值的根据地，是厂家短期内迅速建成并且能在其他区域市场复制的市场。

建立具有模式意义的根据地，并波浪式地大面积复制，这是中国企业迅速崛起的法宝之一。

一线战略与低线市场

中国企业在崛起进程中，高处着眼，低处着手。

低线战略就如同毛泽东的“边缘战略”。有实力的企业都不愿走边缘战略。

没有低线市场，出身弱小的中国企业就没有生存的土壤，竞争中也没有保护自己的“避风港”；没有一线战略，就无法最终在行业确立自己的“江湖地位”。

弱势企业之所以能够轻松地在低线市场发展壮大，完全是拜大企业忽视低线市场的“恩赐”。

大企业之所以不愿走低线市场，一个重要原因是低线市场遵循与一线市场不同的逻辑。一线市场现代零售商业占据主导地位，品牌是消费者选择的重要依据；低线市场传统零售商业占据主流，零售店老板的推荐成为消费者购买的主要依据。因此，“二批是名牌杀手”，“跨国公司止步于县城”，就成为中国市场独特的现象。即使像宝洁、可口可乐这样曾经有志于“下乡”的企业，也发现他们无法像娃哈哈那样做好“最后一公里的利益分配”。

很多企业对低线市场的误解很深，认为那里的消费能力差，无利可图。其实，低线市场的赢利能力往往超过一线市场。据我们对一些知名品牌的调查，占据人员、政策和销量70%以上的一线市场，利润贡献却只有30%左右；而被忽视的低线市场却能够贡献70%的利润。尽管如此，仍然有很多大企业不愿正视低线市场。这种对低线市场的“傲慢与偏见”，恰恰在为弱势企业提供了空间和机会。

并非所有在低线市场运作的企业都有前途。只有哪些拥有一线战略并锲而不舍的企业，才能最终脱颖而出。

价值战与价格战战略

中国企业在处理价值创造和竞争策略上，先破后立，边破边立。

发达国家的多数产业已经实现了“恐怖平衡”，企业不敢轻易发动价格战。在世界范围内掀起价格战的，都是新兴国家。

中国企业需要价格战。中国多数产业要实现产业集中，产生龙头企业，必然是多数企业（90%～99%的企业）死亡。中国作为追赶型国家，又难以像发达国家一样经历几十年的“自然淘汰”，因此，价格战就成为产业集中过程中“快速淘汰”的最有效办法。凡是中国已经实现产业集中的行业，都经历过价格战。这不是偶然，是必然。

价格战的本质是提高行业的生存规模，提高行业盈亏平衡点。作用是加速产业集中和资本积聚。

价格战与低价策略具有本质不同。低价有三种情况：

一是满足低收入消费者的需求，这不是价格战，如非常可乐的价格比可口可乐低，但因为满足不同消费者的需求，所以不能认定为价格战。

二是“价格骚扰”，即价格总是比对手低一点。这是缺乏竞争力的企业“活命”的办法，或者说是“没有办法的办法”。因为没有优势，所以只有价格更低一点。这不是真正意义上的价格战，却经常被当做价格战。

三是高价策略企业突然降价，以“清理门户”即以对手成批死亡为目标的价格策略，才是真正意义上的价格战。

因此，价格战的基本特征是“高价产品短期内低价卖”。其结果是压缩了低价产品的生存空间。当高价产品逼近盈亏线时，低价产品就进入了亏损线，就会出现企业集体死亡现象，从而达到“清理门户”的战略目的。

真正意义上的价格战，在一个行业发展过程中只有一次或几次，绝不能把任何一次降价都称为价格战。

清理门户的价格战要发挥作用，应该具备五个条件：

第一，只有平时打价值战的企业，关键时刻才有资格打价格战。因为价格战是“高价产品短期大幅度降价”，没有价格空间怎么降价？因此，要想在关键时刻打价格战，平时就要打价值战，通过价值战积累价格战空间。

第二，要拿主流产品打价格战。高端产品打价格战没有意义，细分产品打价格战也难以分出胜负。只有拿主流产品打价格战才有震撼力。因此，当行业销量最大的产品打价格战时，才能影响行业几乎所有企业。

第三，只有有规模的企业才有资格打价格战，小企业降价无人理，因为不足以产生影响力。只有当市场份额达到6%以上的企业发动价格战时，才足以震动整个行业和消费者，甚至影响媒体推波助澜。

第四，只有有策略组合的企业才能打赢价格战。打价格战的资源从哪里来？华润啤酒把品牌分为三类，一是全国强势品牌（雪花啤酒），二是区域强势品牌（以收购的区域名牌为主），三是“战斗品牌”，以攻击对手为主。华润有这种策略组合，它就有打价格战的资源，置对手于死地时，自己还能赢利。

第五，通过价格战迅速提升规模，价格战打到最激烈时，企业往往“拿未来规模计算现有成本”，打赢了价格战就赚钱，打输了就赔钱。因此，价格战要能够迅速提升规模。

价格战是低水平竞争，这是“清流”思维；价格战不赚钱，这是简单思维；敢于打价格战，并在价格战中赚钱，这才是战略思维。

品牌战略与渠道驱动

与跨国公司品牌驱动相对应，结合中国的国情，中国企业采取品牌和渠道双驱动，并且以渠道驱动为主。

在中国，品牌驱动的企业通常是发展速度很快的明星企业，渠道驱动企业通常是稳定增长的隐性企业，而发展速度和稳定性俱佳的企业则通常是品牌与渠道双驱动。

有无数的“速生”并“猝死”的事实证明，没有渠道驱动支撑的品牌战略注定是会失败的。大家都在关注海尔的品牌战略，又有谁关注了其几乎无所不在、已经延伸至乡镇的“专卖店”？大家都在关注联想打造国际品牌Lenovo，谁又注意到联想的网络是中国电脑业最好的？大家都在关注娃哈哈的“合资”、“广告”等，谁能知道宗庆后(博客)说营销的关键在于“最后一公里的利润分配”？

春都曾经自诩其强大品牌能够做到“在全国没有一兵一卒，产品卖向全中国”，但在双汇“渠道为王”的渠道驱动之下，品牌迅速土崩瓦解。

在中国，品牌战略或许可以获得短暂的成功，但只有渠道驱动下，才能获得长期成功。

渠道驱动的本质是，在品牌成熟之前，企业通过自身的努力，有效地掌控渠道，而不是依附于渠道。

营销的战略性机动

营销组织是中国企业营销最重要的资源。资金和“武器”的落后，势必要求中国企业更充分发挥人力资源的作用。

在营销人力资源的应用上，中国企业与跨国公司走出了两条不同的路径。

跨国公司是通过专业分工与合作，把营销人员培养成专业人员，从而提高人员的效率；中国企业则通过营销队伍的高效调度，通过调动人员的积极性，挖掘员工的潜能。这种以“激励代替管理”的模式在发展初期非常有效。

正因为中国企业规模较小，既要在战略上“以一当十”，又要在战术上“以十当一”，因此，营销组织的分与合就显得特别重要。

中国企业营销队伍的分与合主要表现在三个方面：

第一，市场启动期与市场维护期的分与合。市场启动期销量小，但只有高密度的人员才能形成“势”。所以，启动市场要求人员“以十当一”，短期内派遣大量人员迅速启动市场，这是营销组织的“合”。市场启动后，由于已经有足够的资源产出，市场的“势能”也已形成，又需要营销组织的“分”。

第二，新业务的启动与老业务整合的分与合。像美的这样的家电企业，在欧美通常会采取人员整合模式，但美的的成功恰恰在于事业部制。美的的各个事业部都有自己独立的销售机构。其实，他们所面对的客户和渠道是高度重叠的，这种状况在欧美或许是巨大的浪费，却是促使美的在20世纪90年代末走出困境的有效办法。

分散而不是整合，这种似乎不符合经济学规律的事情在中国恰恰是最符合逻辑的。中国的市场空间太大，销量增长所带来的利润增长远远大于节省费用所带来的利润增长。因此，营销组织的分与合就成为有趣的话题。“分是为了提升销量，合是为了节省费用”。

第三，市场竞争中营销队伍的分与合。战争规划中通常会预留“预备队”，预备队的作用是在关键时刻给予对手致命的打击。中小企业的人员本来就不多，如果全部被固定在市场上，就无法在竞争关键的时刻发动致命的攻击。因此，中小企业应该更有效地调度营销队伍。

匿名隐身战略

雨润、金锣、思念、白象这些当今的行业龙头企业崛起之初，都曾经经历过“隐身”、“示弱”的阶段。他们在实力不够强大时能有一个比较“宽松”的成长环境，也与其“隐身”的智慧有关。

大企业通常不怕“高调的对手”，反而惧怕“低调的对手”。企业一旦高调就会引起强大对手的重视，一旦被强大对手所“重视”或被“敲打”，企业就失去了“宽松”的生存环境。在为一家快速发展的企业制定营销战略时，我们特别强调“每个县只做至第三名为止”。因为第三名还不被对手所重视，对手通常不会专门针对第三名制定政策。如果做到第一名，一定会成为“众矢之的”。

与众多昙花一现的高调企业相比，低调企业通常很稳定地发展。因为低调，所以少了一些高调企业的“泡沫”；因为低调，所以其客户和消费者通常不是那种“青蛙跳”式的消费者；因为低调，一旦他们成熟后再高调，就成为难以抵挡的对手。

中国企业进入国际市场，同样低调，甚至还要隐身。中国人有太多的“情结”。“诺贝尔情结”、“奥斯卡奖情结”、“世界500强情结”、“品牌100强情结”。中国人这种对“崇高”的过度崇拜可能会犯大错误。

“丛林化”战略

中国营销一开始就注定了消费者导向是隐性的，而竞争导向是显性的。

中国有太多的行业处于产业分散状态，而很多行业未来要实现产业集中。在产业集中过程中，90%以上的企业将要死亡。所以，中国企业之间的竞争不应该是双赢。

在产业集中之前，双赢是有害的概念，它的致命结果就是“该活的做不大，该死的死不了”。那些注定要实现产业集中的行业，在某个阶段的竞争一定是“你死我活”。不如此，中国无法出现真正的世界级企业。倒是那些已经实现寡头垄断的行业，如家电行业应该走入真正的消费者导向，因为竞争导向阶段已经完成。

丛林化营销战略通常会经历两个阶段：

第一阶段是“抢地盘”阶段。很多行业刚形成时，市场是空白的。谁能率先抢到市场，谁就是市场的“主人”。此时，企业之间处于“相安无事”状态。1997年之前，中国企业多数处于此阶段，因为那时中国总体上处于短缺经济状态。

第二阶段是“抢份额”阶段。1997年亚洲金融危机波及中国后，中国市场突然从短缺状态进入过剩状态，企业的本能反应是降价，即抢夺对手的市场份额。

除了已经实现产业集中的少数行业外，中国企业之间的竞争离“恐怖平衡”还很远，因此，对抗性竞争、抢夺对手的市场份额成为中国企业之间竞争的最有效武器。

价格战是低水平竞争，这是‘清流’思维；价格战不赚钱，这是简单思维；敢于打价格战，并在价格战中赚钱，这才是战略思维。

弱势营销的战术智慧

多点组合，单点突破

尽管强势企业讲究“整合营销”，那更多地是思维过程和策划过程，但外显部分，它讲究的是核心竞争力，讲究的是超越顾客心理，抓欲望，说穿了是“硬碰硬式”的竞争。

弱势企业没有什么核心竞争力，为顾客提供的更多是产品，满足的是基本需求，充其量是兼顾心理需求。为了对付强势企业，就倾向于最大限度地，在战术上运用一切可以运用的要素，并集中在最具优势的要素上，寻求突破。

与此相关，中国企业在产品上，创造性模仿。最大限度丰富，以期最大限度覆盖；在资源使用上，在市场开发及市场运作上，集中优势，打歼灭战；在渠道上，扁平化，并在终端精耕细作；在价格上，由于缺乏议价能力，一方面通过能力低价，抵消强势企业的规模经济优势，另一方面，通过提高性价比，抵消名牌的影响力和打掉名牌的附加值；而在营销管理上，则是单极要素极致化，对抗强势企业的系统力。

更重要的是，中国企业并不是对上述战术单独使用，而是组合使用。

用不对称竞争让强大对手的优势消失于无形

竞争之所以充满神奇，就是因为任何武器和战略战术都有制约的方法。用一种营销要素制约另一种营销要素，这就是不对称竞争。或者说，对手害怕什么，我们就做什么。中国企业用速度对抗规模，用渠道阻击品牌，用性价比打掉附加值，用战略机遇弥补资源不足，用产业品牌对抗企业品牌，用“人海战术”对抗“钱海战术”，这些都是不对称竞争。

不对称营销往往置强大对手于两难境地：如果不接受对手挑战，对手自然就成功了；如果反击对手，但自己的竞争要素却不是对手的“克星”。

战略机会战术化

通过将战略机会战术化为自己提供现实生存和增长空间，同时，压缩强势企业的战略空间。以家电为例，由于中国家电企业迅速将大屏幕、背投、等离子和液晶电视的附加值打掉，不仅使自己迅速提升规模，同时，让国际品牌无处存身。

强势企业每创造一个战略机会，遵循的原则是垄断利润——高额利润——一般利润——另僻蹊径的路线，但中国企业则是在具备产品基础后，直接将价格压至一般利润，也就是平均利润。

同时，中国企业的机遇通常是通过深刻的市场洞察发现的，中国企业之所以能够比跨国公司更快地抓住中国市场的机会，主要在于老板更容易产生机会思维，职业经理人更倾向于回避风险。因为机会往往与风险并存。跨国公司在中国的最高负责人通常是职业经理人，他们远不如中国的老板们对机会那么敏感。

用战略性战术对抗经典战略思维

世界上有两种典型的战略源泉：一是源于波特“五力模型”的战略，这种战略的制定过程中基本不考虑战术问题，主要靠战略模式的演绎和逻辑推理。这种战略的制定过程往往复杂得让人生畏，即便是GE前CEO韦尔奇也对此不感冒；另一种源于特劳特在《营销革命》中所推崇的战略思维，“战略是成功战术的一致化”，“战略从成功的战术中来”。

在波特的战略体系里，战略就是战略，战术就是战术。在特劳特的战略体系里，战略是直接于战术的战略，战术是带有战略味道的战略。特劳特的战略思想更接近于毛泽东的“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”，“分兵以发动群众，集中以应对敌人”，“围点打援”战略性战术，已经为“70后”以前的企业家所熟知，并成为中国企业弱势营销的经典战术。

用消费者洞察替代消费者调查

中国市场与发达国家市场最大的不同是，无论处于哪个阶层，大家消费心理和需求并无本质差异。原因其实很简单，也许仅仅是昨天，大家才刚刚区别开来，不同群体之间还不足以互不了解。

只要是关注市场、关注需求、关注环境变化，洞察消费者心理和变化趋势并非难事。这与发达国家截然不同的群体区隔，差异十分之大。更不用说，跨国公司进入这个文化背景完全不同的国度了。

用一个产业对抗一个企业

跨国品牌是长期积累的结果，稚嫩的本土品牌根本不是对手。但当跨国品牌遭遇一个产业品牌的集体竞争时，结果可能又是另外一个结局。

竞争最害怕的是有很多竞争对手，却又找不到竞争对手。一个大企业与一群小企业竞争中，每个小企业都在蚕食自己的领地，却又无法锁定每个对手。当一个企业面对一个产业群竞争时，就面临着上述难题。

正因为如此，中国首先崛起于世界舞台的不是大企业，而是一个又一个产业群。据研究，世界占有率居首的中国产品种类多达1029种，比德国的866种、美国的651种、意大利的603种和日本的240种都多。这些都是产业品牌对抗企业品牌的成果。

经常有人批评中国企业在国际市场“拆台式”的竞争，为什么不联合起来共同对付跨国公司呢？但让很多人意想不到的是，中国企业“拆台式”的竞争，死亡的往往不是中国企业，而是第三方企业。因为中国企业之间扎堆式的竞争，大大压缩了行业的生存空间，使得很多跨国对手被迫退出竞争，从而形成国际市场居领先或垄断地位的产业品牌。

中国企业扎堆式的竞争同样造就了大批世界知名产业品牌，如中国鞋、中国打火机、中国服装、中国纽扣、中国玩具。

无疑，中国的企业品牌远远落后于跨国公司，但只要通过产业品牌削弱了跨国对手，未来在行业成长起来的肯定是中国企业。

这就是中国企业崛起于世界的路径：产业品牌→国家品牌→企业品牌。当年，同样是弱势营销的日本和韩国企业的崛起路径与此相似。

用销量破解强大品牌，用销量托起强大品牌

面对先入为主的跨国品牌，中国企业品牌显得那么弱小，但能够破解跨国品牌的不是弱小的中国品牌，而是销量。

做品牌不仅需要投入，更需要持续不断的投入。对一些规模较小的中国企业而言，金钱投不起，时间等不起。但中国企业还要生存和发展。于是，“不是名牌也畅销”、“不做品牌做销量”、“品牌不能当饭”这些充满了中国式营销智慧的策略出现了。

在没有品牌支持的情况下实现销量突破，在中国已经被反复证明是可行的。因此，销量比品牌更受中国小企业欢迎。因此，很多中国企业成长的第一步不是做品牌，而是用销量突破强大品牌。等到销量做大后，再用强大的销量托起强大的品牌。

中国企业“拆台式”的竞争，死亡的往往不是中国企业，而是第三方企业。因为中国企业之间扎堆式的竞争，大大压缩了行业的生存空间，使得很多跨国对手被迫退出竞争。

弱势营销的经营观念

迄今为止，除大家熟知的市场营销观念，中国企业所采取的主要经营观念还包括：技术观念、传播观念、竞争观念、操纵观念、均衡观念和推销观念。

技术观念

中国企业与跨国公司相比，或者与世界先进水平相比，最明显的问题是产品质量和功能问题，而导致这些问题的关键又是技术和装备问题。

在这种情况下，对中国企业来说，坚持技术导向是必然的选择。

在市场上短兵相接的，直接影响消费者购买的，无非产品和价格。中国企业想跳出价格竞争必须首先解决产品问题。

作为消费者，我们每个人也都有这方面的经验。总体比较起来，只要中国企业的产品没有问题，由于价格原因，首选肯定是中国产品。大家冷静分析一下，我们的产品只要是已经达到国际先进水平，哪个不是在消费中占有压倒性份额？曾经被进口品牌垄断的家电市场，现在不是已经回到中国企业手中？

跨国公司在产品方面领先我们太多，只有先解决这个问题，才能进行平等的竞争，否则，我们根本就没有资格与之竞争。

我们想重点强调的是，中国企业的技术观念，本质上是生产观念和产品观念的结合。之所以如此，仅仅是因为技术是制约中国企业生产效率和产品质量最关键、最紧迫的问题。这与发达国家明显不同——它们早已解决了生产效率和产品质量问题。而这些问题至今仍然困扰着中国企业。

传播观念

一夜走红的企业，都属于这种导向。

记得在“中国营销盛典”上，中央电视台首席分析师围绕其“相信品牌的力量”主题广告进行讲解后，我们作为主持人不仅提出“品牌不能当饭吃”的命题，并且非常尖锐地质疑“历届标王今何在”？

无论如何，在过去中国市场上，响亮的品牌更有竞争力。这是许多企业前赴后继争夺中央电视台“标王”的原因。

有企业失败，也有企业成功。问题不在于传播导向本身，而在于企业的综合运作能力。

许多持传播观念的企业误认为自己是品牌导向，许多“营销专家(查看营销专家博客)”也引导企业往这个方向思考，这是典型的错将手段当目的。

竞争观念

这几乎是所有中国企业坚持的观念。

中国企业都是战斗型的。产品战、价格战、广告战、促销战、通路战、终端战，战斗在所有营销领域展开，渗透到所有营销要素。

竞争之惨烈让跨国公司也为之动容。

我们在总结中国营销时对这种现象进行全面分析。总的来说，我们是给予肯定的。

原因也很简单，只有在竞争中才能淘汰多余的、落后的生产力；只有竞争才能使优秀企业脱颖而出——不是留下其中的优秀企业，而是在竞争中产生优秀企业。

中国企业间的竞争，最后的结果是各行各业的巨头一定程度上具备了与跨国公司竞争的资格和能力。

顾客导向是正确的、先进的，但竞争导向是中国企业最终上升到顾客导向的必由之路。顾客导向是一种资格和能力，在过去大部分时间里，没有几个中国企业具备这样的资格和能力。中国处于社会主义初级阶段、市场经济初级阶段，事实上，也处于市场竞争的初级阶段，这个阶段最典型的特征就是竞争导向，而不是其他。

这是竞争的一般规律。

操纵观念

这种导向在保健品行业更加多见，其他行业也普遍存在。

比如三株、脑白金；比如雅客V9；比如婷美；比如TCL的宝石手机；比如恒基的商务通；比如学习机。

操纵导向的最典型特点是紧紧抓住消费者的某种心理，提出一种概念，让人们趋之若鹜。

很难简单评价这种导向的是非。只能用存在的就是合理的来解释。

毕竟，这种导向虽有大批失败的案例，也同样存在大批成功的案例。

均衡观念

这几乎是所有到目前为止看起来比较成功的中国企业所持有的观念。

这种企业的特点是在某个时期剑走偏峰，但又能及时追求全面发展。

由于中国企业起步晚、起点低，企业发展必然是一个压缩式的进程。在这个过程中，企业不得不在发展长板和弥补短板之间交替推进，并最终形成均衡。在弱势企业的发展初期，如果试图均衡推进，反倒是死路一条。

推销观念

同样是推销观念，在中国和在发达国家的意义与评价的标准是截然不同的。

在中国，由于人口多、收入低、生活水平一般，在产品成本、品质不存在障碍的情况下，只要企业具有满意的推销能力，就有了生存和发展的可能。

对付强势企业，弱势企业最简单的办法，就是压缩一切成本和费用，集中到质量和推销能力建设上。

我们甚至认为，那些以推销观念为主并且对市场负责任的中小企业，在繁荣中国市场、提供有效供给方面，起着不可低估的作用。

同时，从另外一个角度看，由于中国的市场化几乎是在销售网络十分不发达的前提下启动的，推销，尤其是向通路推销，对于今天中国逐步完善的销售网络，发挥了举足轻重的作用。

由于未来中国企业在产品升级方面任重道远，因此，可以预见，推销观念仍然会影响中国企业。

让推销成为必须，是弱势营销不可或缺的观念。