互联网下半场，电商行业依旧备受关注。近日，京东在人事变动和企业管理上的一系列动作再次将其推至舆论风口。4月9日，京东方面回应称，脱离语境和案例解读容易产生片面解读。

事实上，当互联网进入深水区，转型又一次到来，而组织的调整意味着发展战略的调整。在业界看来，受资本寒冬、线上流量红利衰退等大环境影响，互联网巨头纷纷启动组织架构调整，京东在其主营业务京东商城提供“护城河”的同时，通过京东零售、京东物流和京东数字科技，向小集团化发展，以期实现多元化发展。不过，在转型过程中，如何深化改革或是京东现阶段面临的一大挑战。

舆论风口

与部分传统行业不同，互联网行业变化速度更快，在过去的2018年中，互联网行业竞争更加激烈，加上经济下行等诸多压力，外界称之为互联网企业的“寒冬”。

公开报道显示，从去年底至今，包括腾讯、阿里、eBay、唯品会、摩拜、去哪儿、当当网、便利蜂、途牛、小红书、网易严选、蘑菇街、美图等至少28家互联网企业传出类似裁员消息。

为了迎合外部环境变化，互联网公司必须不断调整经营战略。京东、阿里巴巴、腾讯、百度等多家互联网公司进行了战略调整。但在诸多企业中，京东改革走出每一步都备受舆论关注。

从中关村小店到电商巨头，京东年交易额从千万量级一路增长至近1.7万亿，十几年间交易额增长13万倍，京东发展“顺风顺水”。但在2018年内，无论是公司内部，还是市场环境，均发生了较大变化，这一年可谓是京东的“多事之秋”。

中信建投分析师曾在研报中指出，2018年下半年开始，消费型互联网公司的囚徒困境愈发明显，一个公司的市场投放表现除了自身的获客需求外越来越多的取决于竞争对手的策略。为了抢夺资源，各个电商纷纷加大营销力度。

尽管京东加大了销售费用支出，作为电商规模最直观的体现，京东GMV(成交总额)在每年万亿的规模下已经很难再保持当年的超高速增长。而二级市场方面，投资者对于上市公司的预期除了合理的规模增长，还有稳定的盈利预期。

另从市场环境来看，一方面，受全球金融环境影响，资本愈发紧张;另一方面，拼多多的出现打破了原有的电商格局，低线城市的市场潜力被挖掘出来。

在多重因素影响下，京东试图在业务端和组织架构端进行主动变革，以摆脱“大企业病”，让企业回归到以创造价值为导向。

值得注意的是，在京东十几年的发展过程中一直在主动求变。2014年京东上市前夕，完成了京东集团和京东商城的划分;2015年下半年，京东商城十几个采销部门整合为3C、家电、消费品等几个事业部;2017年，继京东金融之后，京东物流集团独立。

在赛迪顾问数字经济研究中心高级分析师樊凯看来，互联网行业发展瞬息万变，互联网企业必须保持高度的行业敏感度和对于未来趋势的精准把握，但调整机制应取决于市场，企业能够紧跟市场趋势进行自我调整则生，故步自封则亡。

回归理性

目前的京东正步入稳健、高质量增长的轨道。据2018年财报显示，京东连续5个季度实现单季收入破千亿元;全年净利润达35亿元，并实现连续12个季度的盈利。

但不容忽视的是，作为电商的核心资源，在经历快速扩张期后，线上流量红利逐渐衰竭，流量已经进入一个不进则退的存量博弈阶段，过分依靠补贴打价格战的粗暴营销战略已经无法适应现阶段环境。

伴随着流量为王时代终结，AI、产业互联网等成为代表未来的新赛道，这也意味着电商巨头们的脸谱在悄然发生蜕变。京东不得不回归理性，重新考量公司发展。唯有转换定位，迅速求变，才能不被市场淘汰。作为京东最直观的业务端进行改革。

2018年12月，京东启动组织架构调整，围绕以客户为中心，划分为前中后台。其中，前台部门主要围绕C端和B端客户建立灵活、创新和快速响应的机制;中台部门通过沉淀、迭代和组件化地输出可以服务于前端不同场景的通用能力，不断适配前台;后台部门将为中前台提供保障和专业化支持。

2019年，京东确定了继续推动“小集团，大业务”转型，京东零售、京东物流与京东数科升级为公司三大子集团，通过发展京东零售、京东物流和京东数字科技，以期盘活资源实现持续性增长。

而作为京东主营业务的京东商城在升级为京东零售子集团后，在商业模式、生意链条和目标用户三个方面做出调整，从以往粗放式增长向有质量增长进行转变。

一方面，商业模式从开放式货架转向全零售形态，以满足消费者在不同消费场景下的消费需求;另一方面，生意链条改为“商品+服务”模式，通过利用服务优势提升顾客粘性;同时，作为综合性零售平台，目标客户扩大至不同人群全覆盖。

在赛迪顾问数字经济分析师刘浩然看来，从京东2018年业绩各项指标情况来看，作为承担集团近90%收入的核心业务，京东商城持续向好的经营状况无疑给京东未来发展提供了“护城河”。经过新一轮组织架构调整，京东不断把原有大的体系拆解，向“小集团化”发展，以达到多元化发展的目的。此外，在不断加大技术研发投入后，技术研发领域或成为京东下一个核心竞争力。

改革“阻力”

除了业务架构调整，组织结构调整也是改革不可避免的一部分，其意味着原有的人员结构等将面临调整，但每发生一个动作都意味着公司将面临一次大换血，更多的人需要走出舒适区，但新人也将获得一些发展空间。

在这一点上，京东率先做出了尝试。

此前，京东董事局主席兼CEO刘强东曾在内部会议上点出了公司目前存在的问题，经过十多年的高速发展后，京东同样面临着“大公司病”的威胁。在2019开年大会上，京东宣布年内将末位淘汰10%副总裁以上级别高管。

尽管末位淘汰制度在其他企业中也有采用，但从淘汰10%的副总裁级别以上高管的比例看，京东对于激发企业中高层活力、调整组织冗余架构已经下定决心。

值得注意的是，京东此次全面改革也覆盖了各级员工。

作为京东集团重点发展业务，自京东物流独立运营以来，仓储布局等物流基础设施建设仍是重点，并增加外部订单业务。因此，伴随新模式，配送员薪金结构也调整为“激励式”，即取消底薪将揽件业务计入绩效，而为了顺应改革，京东制定了4-6个月左右的缓冲期。

不过记者注意到，在快递行业内，目前部分主流快递公司员工入职一至三个月后便划分片区，此后薪金构成同样不含有底薪，且绝大多数公司不含有五险一金。

业内人士认为，当京东物流被剥离出京东商城，京东物流已从过去第一方物流转为第三方物流，将面临自负盈亏局面。只有更科学的薪酬激励才能对绩效优异的员工体现出足够的激励，调整薪金结构是必然发生的。对个体员工来说，当绩效影响工资时，这是一个优胜劣汰的市场化选择，唯有强化竞争意识，多劳多得。

事实上，京东一直践行“有能者上，有力者为”的人才任用机制，致力于打造一群有担当懂经营的人才，对极具价值贡献和快速成长的优秀人才给予足够的回报与认可。尽管在改革初期，有关裁员、调薪等片面质疑声不断，但当经历过改革阵痛之后，企业发展也必将走上正轨。