1997年—2003年，不过7年，一个中国保健品的“神话”就彻底破灭，轰然倒塌的背后，有着哪些隐秘？

连日来，记者寻访红桃K“老将”，力图还原这段历史的一角。

一位曾经的高层这样描述，“企业都会走错路，十步走错两三步正常，十步走错八步就无可挽回。红桃K只走对了两三步”。

总部和地方货款误差近2000万元

何家宏，如今的红桃K集团员工服务部总监。

1997年，他从武大法学院毕业，跨入“白宫”大楼，红桃K正值巅峰，“2-3个人挤一张桌”。

最初，他整日忙着随60多人的队伍，天南海北去打假。后来，他却改编入“清账队”，负责清欠账目。

当时的红桃K，全国营销人员3万多人，管理很粗放，“连到底卖出去多少货，总部和地方的数据都不一样，货款误差近2000万元”。

全盛期，红桃K可以不在乎这些资金，可以不在乎眼皮下的漏洞，可是，市场终究变了。

1998年后，保健品市场风云突变，“血尔”、“朴雪”，“汇仁肾宝”、“东阿阿胶”……群起围剿。消费者开始审美疲劳，对自家院墙上的红桃K墙标熟视无睹了，对发过来的小报也是随手一扔。国家规范政策随之出台，“广告必火”渐渐远去。

“退潮之后，才看得到谁在裸泳”。

谢圣明意识到危机后，开始压缩总部编制，严格按红桃K集团制定的一整套管理细则操作，整套制度“加起来有一米多高”，集团18位高管只留下3位。

2001年，谢圣明又花费数百万元，请来全球五大咨询管理公司之一的罗兰·贝格管理咨询公司，借外脑给红桃K度身定制改革方案，并高薪聘请国际500强企业的高管“空降”，均未能奏效。

仅1年，空降高管纷纷离开。

8大产业各立“山头”，谢圣明“割肉”分家

手握重金之时，红桃K急速膨胀，入主上市企业“东湖高新”，还横跨多个产业，介入医药、化妆品、房地产、足球、文化等多个产业，时称“八大旗舰”。

昨日，曾任高管的知情人士告诉记者，“八大旗舰”与总公司的关系松散，实际上是老总们各自立的“山头”，“其根本构架不利于集团合力发展，反而产生离心力”。

经过2年左右经营，这些产业大都巨亏，到底要不要继续“输血”，向谁“输血”，“抱成一团的8大股东也开始有了分歧，都想为自己手上的产业夺取更多资源”。

2003年，各股东对于集团前景看法不一，3名股东最终离开。

黄立平带走房地产业务，目前为光谷联合董事长。刘朝胜分走集团药品业务，目前为武汉联合制药控股股东。号称“营销大师”的卢才武，则创办了武汉同和生物技术有限公司。谢圣明选择坚守集团，继续扛起“红桃K”的大旗。

员工中有传闻，股东们想另选“掌门人”，谢圣明无奈“割肉”分家。

近日，重提这件“分家”往事，当事人之一的黄立平沉吟数秒，“当年，我不同意分家，也争取过”。而在他看来，如没有当年的“分家事件”，“红桃K不会落得那么快”。

“企业发展过快，当年的我们不懂选择”。