现在，一谈到格力空调，很多人想到的可能是董明珠和格力模式，然而很少有人知道真正的“格力模式”是原格力集团兼格力电器董事长朱江洪首创的。

正是这位低调而踏实的格力电器公司前董事长，在格力空调的发展过程中，一步一步调研、探索、实践而创立的。虽然他不爱表现也不张扬，但是他却带领了格力电器走过了最辉煌的20年。

近日由朱江洪亲自撰写、并独家授权“冷暖商情”微信公众号连载的《朱江洪自传》，发布“格力模式”这一章节，介绍了当年朱江洪在探索、发展和创立格力模式的故事。

下面内容经授权摘自《朱江洪自传》：

模式起因：空调遭遇凉夏，经销商日子不好过

九十年代初期，空调这一“奢侈品”刚起步不久，并没有成为老百姓的必需品，加上当时产量少、成本高、价格贵，只有当天气热得让人坐卧不安，难以忍受之时，消费者才会把“箱底钱”掏出来，买台空调解解燃眉之急。所以，空调行业完全是“靠天吃饭”。然而96年夏天，老天爷偏偏不赏脸，不是阴天就是下雨，气温很少超过30度。为此经销商愁眉苦脸，库存居高不下。

“七月，我与当时经营部长赵卿和办公室工作人员等人到北方市场转一圈，所到之处，商家叫苦连天，各个牌子的空调都仓满为患。”朱江洪回忆，由于销售不畅，资金周转困难，实力好一点的商家还能撑得住，实力差的只好天天与银行“躲猫猫”。有的则打算甩掉库存，明年转行做别的生意了。工厂也一样，由于出货不畅，处于半停产状态。仓库里、通道上到处堆满了空调，供应商也天天找上门追讨材料和零配件的货款。

“看到这一切，我心情很沉重，每天茶饭不思。经销商是企业的根基，是企业与消费者之间的桥梁，没有经销商，企业将失去消费者，我们必须守护好这支队伍。”如何解决经销商的困境让他们渡过难关成为压在朱江洪心头的一块大石，也就是这时，他萌生了“返利补贴”的念头。

这一年，格力空调提出了“按商家的提货额2%作为补贴”，折合下来是上亿元的资金，当时格力的净利润也不过一亿元。然而，就是这么一个企业行为，影响了整个空调行业的运作，“返利”一词从此诞生，而且一直沿用到现在。

这一举措带来的结果是商家对格力的信心更加坚定，使得原本不做格力的商家第二年也开始加入格力的行业。因为抓住了市场机遇，以舍换得，以危转机，格力一举实现了弯道超车，奠定了空调行业老大的霸主地位。可以说，这一决策是格力电器发展史上的重要里程碑，也是格力模式的精髓。

模式落地：让商家抱团赚钱，不是恶性打架

在中国，一直以来，但凡大买卖，一般都采取货物批发的方式，开发一些批发商作为代理人，很少直面消费者。当初，格力的销售方式也和其他企业一样，采用传统的总代理方式。考虑到很多代理商并不只做一个牌子，为了减少企业的经营风险，也为了预防代理商垄断市场，一般一个省找两家或三家，销量大的省份还可以找四到五家代理商。

这样做带来的后果是年景好的时候，代理商之间还相安无事，一旦遇上极端天气或市场不振，为了争夺客户，他们就会相互“打架”，这种方式对零售商的伤害首当其冲，今天进的货，明天就掉价。

例如，湖北市场，有四个代理商负责全省格力空调的批发业务，其中包括武汉中国航天服务公司、武汉国防科工委服务公司、湖北省五交化等。由于都是“国”字当头，经理老总都是处长级人物，财大气粗，一个比一个厉害，一旦“擦枪走火”，打起价格战来，简直可以用“天昏地暗”来形容。长此以往，零售商承受不住就会不操作格力，那么整个市场都会失去。

1997年11月，负责公司销售业务的董明珠考察完市场后，跟我提议将代理商联合起来，以股份形式组成统一的销售公司，以免相互杀价。朱江洪回忆说，“我当时赞成了这一建议”。

随后，在1997年底，由湖北几大代理商组成的“湖北格力销售公司”正式挂牌成立。格力实行“五个统一”，即统一批发、统一价格、统一渠道、统一管理、统一服务，所得利润按股份分红，这一模式从源头上控制价格，更统一了渠道和服务，让经销商敢于进货、存货，而消费者也不会因价格的变动产生受骗上当之感。在这一模式取得成效后，格式迅速把湖北的经验推广到全国，至2002年初，各省市都相继按此模式成立了格力销售公司。

此后，区域恶性竞争似乎得到了控制，但时间一长，又暴露出一些新的问题：成立后的公司宗旨是什么？性质如何？怎样运营？与零售商的关系如何协调？也就是说，“举什么旗，走什么路”的一系列问题亟待解决。

“由于成立销售公司，变相对竞争为相对垄断，个别公司又暴露出商人逐利的本性，他们在辖区内罔顾与其它牌子的竞争，不切实际地提高批发价格，以谋取更大的利润，并且随意克扣零售商，把公司所给予的优惠政策据为己有，或没有很好落实到基层。更有甚者，以行政手段强迫零售商销售他们不愿意销售的品牌，以此扩大其销售额，损害了格力和商家的利益，变双赢为单赢。”朱江洪道出了很多区域销售公司存在的问题。

模式风波：区域销售公司，竟然与零售商抢利

“2001年，我接到湖北9家零售商的联名投诉状，反映他们生意难做，没赚到钱，格力给予的政策没得到落实，同时也反映了湖北公司的一些内部管理问题。”为了调查事实真相，朱江洪来了个“微服私访”，他带上司机，从珠海出发，开了一辆越野车，驱车两千多公里，只身前往湖北各地调查。那一次，他共走访了鄂南、鄂西、鄂东等几十家大小经销商，加之当时的路况不好，前后花了十几天的时间。

“记得有一天到了荆州下面一个小县城，车开到一个客户的小商场门口，业务员先下车，我留在车上，业务员找到商场老板，对他说：”我们朱总看你来了。‘他很不经意地看了业务员一眼：“你不是白天说梦话吧，朱总怎么可能到我们这些小地方来呢？’我听他这么一说，立即走出汽车，他一见果真是我，不知如何是好，表情难以言表：是惊讶？是祈盼？是兴奋？也许都有吧。”

这次“微服私访”，成果斐然，由于整个行程没有湖北公司的老总陪同，大家知无不言，言无不尽，收集到大量来自最基层的信息与声音，也了解了大量的客户诉求与期望。由于经销商从销售公司拿到的价格较高，经销商又要平衡其他牌子空调的竞争，自然价差就小，加上政策、补贴不到位，商家颇有怨言。不仅如此，一些商家还反映，湖北公司还利用格力的销售渠道经营其他牌子的空调，集资成立子公司，采用“移花接木”的办法，借格力的品牌拉力搞体外循环。

了解到这些情况后，回到武汉，朱江洪立即召开湖北公司中层以上的干部会议，在会上讲了调查到的商家现状以及他们的诉求与祈盼进行。朱江洪称，这次会议将湖北分公司存在的一些问题全部暴露出来，谈到开设子公司做别的空调品牌时，他明确提出格力这个品牌只能交给忠诚于这个品牌、爱护这个品牌、维护这个品牌形象的人来经营，如果有区域销售公司想借助格力的渠道和网络做其他的品牌就要撤下这块牌子。在这个原则问题上，没有讨价还价的余地。

会议结束后，湖北公司就把多收的利润全部退回给经销商，要求给予他们2%的返利。紧接着第二天下午召开了湖北省经销商大会。会上通报了这次湖北调研的情况和处理的结果。湖北公司也当场宣布了返利事项，经销商又充满着希望，信心更足了。

题外话：媒体说我不管销售，这是不了解格力

很多媒体都说我是主要抓技术、质量的老总，不管销售。其实，这是他们不了解格力。销售是企业重要的一环，作为一把手，哪有不管之理？

所谓“老大难”，“老大”抓了就不难，实际上，格力的销售政策、决策，哪样离开过我的参与与制定？每年大大小小的经销商大会，都少不了我的身影，并且都作为“主讲嘉宾”，甚至在病床上也得关注着销售的进展。

1996年初，有一段时间我生病住进了广州一家医院，当时负责销售的郭文峰副总还亲自到医院请示工作。由于当时工厂产品积压太多，销售不畅，想说服我降价促销，我对他说：“降价是否能促销？空调滞销，天气不好是主因，其他不少企业价格也很低，也不见得能走货。如果中途降价，对市场的冲击也将是毁灭性的。”

他还谈到欠供应商的货款，工厂准备拿产品来抵押的问题。我当即批评他：“拿空调抵押，供应商必定甩卖，对市场将是很大的冲击，这些牵一发动全身的举动，作为领导，切勿急躁，急功近利，要谨慎观察一下再定。”当时并没有同意他的设想。

现实就是这样，单纯的人易被欺骗，贪婪的人易被收买，低调的人易被看扁，这就是人性的弱点。但我坚持认为：做企业就是要实实在在，要成就事业，就得少说空话，多干实事，不要在乎别人怎么看，只在乎把应该做的工作做好。

或许，正是通过这样一次次的发现问题、解决问题以及总结经验，朱江洪带领格力实现了稳步的增长，并创立空调行业有名的“格力模式”，奠定格力空调的霸主地位！