CMO需要掌握的最重要的技术是理解以数字为导向的技术和工具，需要花时间来理解新的技术，也要对新技术、新事物保持开放、接纳的心态，愿意尝试新技术。

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在美国艾默生公司内部，一场“数字化转化”（digital transformation）正在进行，主导这场变革的，正是公司副总裁兼首席营销官凯瑟琳·贝尔。

这位倡导B2B企业打破常规思维的CMO，自1999年加盟艾默生以来，就在这个相对保守、厚重的百年企业内部掀起了两场“变革”：一是推动了艾默生全球性的品牌战略，为艾默生这个工业公司注入了活力；其二就是推动艾默生的“数字化转化”，这将引领艾默生进入一个新的时代。

在贝尔看来，虽然B2B企业在营销上相对落后于消费品公司，但现在B2B企业已经成熟，也可以像B2C企业一样，开始利用B2C企业使用的营销平台，以一种更轻松、简洁的方式，与客户进行沟通、互动。当然，这也意味着，CMO的角色较过去会有很大的改变。

数字化 “用数据说话”

有研究显示，当今的消费者，在与销售人员交谈或者在逛商店之前，他们所获得的产品信息有超过70%都来自于网络。

“我们在B2B领域也看到了这个趋势，越来越多的消费者会通过网络来做产品研究，也希望公司能够提供更多的信息。”贝尔观察到新环境下的变化对B2B企业提出了新的要求，“不管是B2B还是B2C，提供7天24小时随时可得的信息，都变得十分重要。”

正是在这一背景下，贝尔推动了艾默生内部的这场“数字化转化”，目标很简单——将一切简单化，从而提高用户体验，让客户觉得与艾默生做生意很简单；让对艾默生感兴趣的人轻易就能触达艾默生，吸引人才的加入。

这个旨在让一切简单化的目标，执行起来却不简单。虽然许多B2C企业早已完成了数字化转化，但对于B2B企业而言，这依然是一个艰巨的过程。对艾默生，这是一家在全球有5个业务平台的多元化跨国公司，数字化转化在世界各地以多种语言运作，无论是检验数字化体验的效果，还是决定下一步该做什么，都是一项艰巨的任务。

“我们把网页从简单地罗列网址，变成了企业层级的数字化‘生态系统’，用户可以在网站上与我们直接沟通，了解我们任何一款产品和技术的信息。我们的内容也更加的客制化。”贝尔介绍道。

一直以来，艾默生市场部与IT部门一起紧密协作。最近，艾默生对技术平台的选择做了一些决策，重新评估其内容，并开发出一套迁移方法（Migration Approach），将市场部与IT部门整合在一起，以协调公司平台与商业平台。

社交媒体也是艾默生数字化转化的一个重要领域。艾默生注重利用Facebook、Twitter和LinkedIn等社交媒体向消费者讲述自己的故事。艾默生与LinkedIn以及其他一些很受尊重的出版机构，如《福布斯》、《大西洋》月刊，进行合作，创造和发布包括图片及思想领袖博客等内容。

在社交媒体上，艾默生的目标受众是“千禧一代”（Millennial Generation），即1980年代早期出生的一代。这一代人现在有的已经是公司的决策者，或者是决策咨询人，他们的媒介消费习惯与他们的父辈不同，艾默生的目标，是利用视频和移动设备触达他们。未来几年，艾默生将培训1000名左右的社交媒体和内容开发员工，发力社交媒体。

当问及，在这么大的企业内部进行这样的转化，是否会对企业目前的组织构架提出挑战时，贝尔表示：“数字化转化对一种团队中心制的方法的要求，要甚于彻底的组织机构改革。”

艾默生成立了指导委员会，代表所有核心的内部利益相关者来制定和指导所有的战略，并成立以项目为中心的委员会，以便于信息的集中和作出集体决策。这些都有助于促进内部的沟通和协作以及企业内部的整合。

同时，公司的IT部门也做了一些结构性调整，从而增强它组织和支持公司内部这个大的转化的能力。

对于如何衡量数字化转化的效果，贝尔认为，数字化的优势之一，就是可以用数据说话。

以艾默生一位高级执行副总裁查理· 彼得斯（Charlie Peters）为例，通过他的博客“The Extra Mile with Charlie Peters”，可以收集到有多少人订阅了他的博客，人们平均花多少时间来阅读他的博客，以及人们如何通过其他社交媒体来转发他的内容。通过彼得斯的博客，可以看到他的博客带来的客户、雇员以及新媒体和学术界之间的互动。

来自其他网站、社交媒体的数据，都肯定了数字化转化的效果。例如，通过优化关键词之后，艾默生下属的艾默生过程管理业务提高了它的网站内容在搜索引

擎上的排名。在LinkedIn上，在艾默生将公司和品牌介绍从原来的62页缩减到只有6页后，它的粉丝从2013年7月的131000，增加至2014年6月的234000。

“这对于我们的招聘来说，可以省去一大笔费用，而且也可以有效触达那些对我们公司感兴趣的人。”贝尔说道。

CMO 角色之变

从2000年推动艾默生全球公司品牌战略，到推动公司的数字化转化，每一个转变背后，反映出的是营销环境的变化，而这也对CMO提出了新的要求。在B2B领域，贝尔一直倡导营销人要打破常规思维，改变B2B企业传统、相对保守的作风，她也凭着为B2B领域注入的活力，数次被美国《BtoB》杂志评为“年度营销人物”，并在2013年当选美国营销协会（Business Marketing Association, BMA）主席，担负起帮助B2B企业搭建联系，实现信息和资源的分享的职责。

在不同的场合，贝尔都表示，营销人的工作是前所未有的艰难，因为新的营销环境对营销人提出了新的挑战。作为CMO，贝尔用“设计者”、“保护人”和“品牌构架的推动者”来描述自己的职责，“你会发现，今天的CMO会利用他们的沟通技能来与人力资源和信息技术部门进行合作，我们的营销研究与公司的研发功能紧密相连。”她说。

具体到CMO需要掌握哪些新的技能，她认为，CMO需要掌握的最重要的技术是理解以数字为导向的技术和工具，需要花时间来理解新的技术，也要对新技术、新事物保持开放、接纳的心态，愿意尝试新技术，例如社交媒体工具。

【广告主Q&A】

营销不是民主

《成功营销》：你曾说“营销不是民主”，这如何理解？

凯瑟琳：当我说“营销不是民主”的时候，我的意思是，你不可能把新的广告创意拿给执行团队或者员工，让他们来投票，因为你不可能得到所有人的同意，毕竟每个人都有自己的想法。为了一个广告创意，你需要一个小团队的想法，而这部分人要能理解并同意你的策略。你不要指望执行人员或者员工来对你的品牌建设或者广告、网站建设等投票，毕竟这些人都没有参与到策略的制定当中。

《成功营销》：作为美国营销协会主席，如何帮助相对保守的B2B企业适应数字化时代？

凯瑟琳：的确，部分B2B企业对于变化相对保守。对于那些不愿意把钱花在数字领域的执行人，我通常会与他们坐下来，然后在Google上搜索他们公司的名称或者某个人的名字，把搜索结果展示给他，问他“这是你希望人们在搜索你或者你的公司时看到的结果吗?这会给搜索你的人留下什么样的印象”,然后接着与他谈如何改变这种印象。你可以给执行人看他的竞争对手的网页，如果他的竞争对手的网页恰好能够提供更好的数字体验，这时候差别就一目了然了。