从2006年加入可口可乐公司以来，鲁秀琼坚持要打造“学习型”的市场营销团队，选对“战场”，用活大平台的资源做大体量、大规模的营销项目。

“Work Hard,Dream Big勤奋努力，敢梦想、敢追寻”一直是鲁秀琼心中对营销人的定义。2006年，当可口可乐的人事部同事向鲁秀琼形容在可口可乐这个拥有120多年历史的梦工厂里“人有多大胆，地有多大产”的时候，鲁秀琼知道，拥有”大品牌“、”大平台“和”大舞台“的可口可乐，就是她一直希望闯荡的“新天地”。

此后的八年时间里，鲁秀琼成功地运用了这个平台的优势，不断地学习，打造世界级的营销团队。她成功地将刚刚进入中国市场的美汁源品牌打造成全球年销售额达10亿美元的品牌；2010年转战韩国，领导韩国全品类市场营销工作，她成功培养了韩国本地人才，并为韩国市场带来了两位数的高增长。2013年初，鲁秀琼回国负责可口可乐中国汽水品类的市场营销工作，成功推出可口可乐“昵称瓶”、“歌词瓶“等经典营销活动，引领了可口可乐中国汽水业务的稳健增长。

大平台里的“大倒腾”

时间回到2006年，当时鲁秀琼加入可口可乐公司后负责非汽水品类的市场营销工作。她和团队面临着一项极具挑战性的工作——推广新晋品牌美汁源。

一直以来，可口可乐系统以它的广而深的分销执行能力在业界闻名，这是其120多年以来成功的秘诀所在。在这样大平台上，鲁秀琼思考的并不仅仅是用多少场公关活动去扩大品牌声量，或者是做多少轮促销来提升销量，而是更深一层，要在可口可乐已经建立的全球最大的果汁平台上有所突破。

那么这个突破点在哪儿呢？当时，含乳饮料在国内软饮料行业中独树一帜，以2004年上市的娃哈哈营养快线为代表，4个月销量超过500万箱，2005年单品利润达7.75亿元，到2009年，销量已达120亿元，成为当年国内饮料销量最大的单品之一。拥有如此市场规模的新兴品类，却是可口可乐公司从未涉足过的。于是鲁秀琼瞄准了这块“又大又新”的奶酪，而公司也非常信任地将这个任务交给了鲁秀琼。

然后这些就意味着对大平台的既有流程和规则进行改造和挑战。规划、执行这样从产品端到消费者端的长线项目，“要从价值链的最前端开始，每一步进行颠覆和创新，从而驱动产品最终价值的实现。”最前端，鲁秀琼带领团队与澳大利亚的奶粉制造行业建立战略性的合作保证原料供应；产品研发方面，可口可乐全球从未涉足过奶制品，所以需要在亚洲研发中心匹配开发奶制品的能力；同时，还需要根据产品属性改造现有供应链、产品储密条件。短短的一年的时间，鲁秀琼带领团队把整个系统重新排整，她一直鼓励团队，面对这样一块又大又新的奶酪，我们必须“从头看，把不可能变为可能。”

谈起果粒奶优研发上市的项目，鲁秀琼很庆幸自己是在可口可乐公司做这个项目，因为任何一个项目都讲究“天时、地利、人和”。在可口可乐你有一群”敢为天下先“的同事愿意与你一起实现梦想，而可口可乐本身就像一个大宝库，它随时随地为这群有梦想的探索者提供源源不断的资源，它企业文化中惊人的包容力让整个团队可以大胆地改变固有的条条框框，将不可能变成可能。

找准战场，瞄准目标，“百发百中”

美汁源品牌及果粒奶优产品在中国市场成功后，一个新的挑战出现了。可口可乐公司内部，有着“人才国际化”的传统，通过内部竞聘，本土人才有机会到其他国家市场工作，从而培养自己全面的商业领导能力。2010年，鲁秀琼拿到了可口可乐韩国的“通行证”，即将管理整个韩国市场团队。

在全新的环境中，营销人以前所积累的直觉可能会完全“失效”，如何把你的眼界与当地市场洞察、当地团队的经验结合？你能创造的附加价值是什么，如何帮助团队成长、帮助生意增长？作为领导，要留下哪些好的能力，又要改变哪些方面？各种各样的问题接踵而至，但鲁秀琼告诉自己，“纵使千头万绪，一定要选对自己的核心战场。”

通过细心的观察，她发现韩国的企业文化比较特别，企业层级观念非常严格。在公司的各种大小会议上，资历较浅的员工根本不敢发言，只有在旁聆听的份儿。对于一个向年轻人沟通的品牌，自己的年轻员工却不敢发声，鲁秀琼告诉自己：”市场团队的这一点，一定要变。”这就是人才培养的核心战场。

此后，鲁秀琼提出了“未来领袖”计划，这个计划旨在让年轻的助理品牌经理们担当项目主导，牵头各个部门和执行团队针对现有的营销项目进行重新审视。这是全方位锻炼年轻员工的项目，助理品牌经理们在接手项目以后，从市场调研到制定策略、从细化商业计划到管理项目执行，年轻人们能够快速全面地体验市场营销“道”和“术”；同时作为项目主导，这些助理品牌经理们被赋予了前所未有的权限去协调公司各个部门推动执行，并且能够代表团队直面公司高层进行阐述所有的概念、计划和回顾。在此过程中，“未来领袖”们成功地学会了“领导自己、突破自己”和“领导他人、达成目标”。

整个计划得到了公司高层的极大支持和员工们的热烈欢迎。鲁秀琼认为，“未来领袖”计划不仅对助理品牌经理们有益，同时对整个市场团队来说，也是改变他们固有思考方式的契机，他们可以意识到“原来现在的世界是这样的，应该放下上下属关系，向年轻人大胆地去学习，让整个团队一起赶上市场发展的节奏。”

通过走市场，跟一线销售沟通，跟市场营销团队谈，跟人力资源谈，鲁秀琼发现，自己还可以通过“建成一个可口可乐全球的数码营销、社会化营销Hub（中心），一个全品类的创新Hub（中心）”来帮助业务增长。通过对韩国年轻人的洞察，鲁秀琼觉得必须建立一个集成的社会化营销中心来帮助所有品牌倾听年轻人的声音。经过两年的努力，团队做到了保持业务两位数的增长。（同期在韩国市场，整个行业的平均增长速度是1%）。

鲁秀琼回顾在韩国的两年工作经历，她非常感谢可口可乐让她拥有了直面残酷的商业竞争环境的机会，让她有机会思考自己的突破点和解决方法。也是可口可乐的舞台让她能够“长袖善舞，”成功突围核心战场从而充实自己的商业领导能力。

营销人需要不断学习，营销领导人更需要打造“学习型”组织

回顾过去种种，鲁秀琼向《成功营销》记者表示，最根本的就是要“不断学习”。

从韩国市场的工作经历中，鲁秀琼从韩流文化的商业模式受到启发，她认为韩流文化的成功在于：“采用全球化的团队，本地化的内容特制，对社会化媒体和数字营销的应用，并始终坚持‘粉丝至上’的理念”。因此，当鲁秀琼回到中国市场负责可口可乐汽水品类市场工作后，她将这些运用到了2013年的“昵称瓶”和2014年的“歌词瓶”中。

2013年夏天，印有“喵星人”、“小清新”、“吃货”的可口可乐昵称瓶红遍了中国的大街小巷。这个创意来自于可口可乐在澳大利亚推出的印有人名的瓶子，消费者不仅可以在超市中购买到印有自己名字的可乐，还可以定制。然而，中文名各不相同，照搬澳大利亚市场的创意是行不通的，于是鲁秀琼和团队成功发挥了本土化定制，他们想到了互联网昵称，这样一种“贴标签”的方式，既有个性，也能消费者认同与社交的需求。

在“昵称瓶”推广上，可口可乐大量应用对数字媒体和社会化媒体。他们首先向明星和意见领袖寄出量身定制的“昵称瓶”，他们的“晒图”自然也就成为广大网民讨论的话题：“为什么他们会有这样的可乐瓶？”“哪里可以买到？”······对此，可口可乐官方始终保持沉默。直到网上讨论的声浪达到预期规模后，5月28日，可口可乐在各大社交网站以官方名义每隔两小时陆续放出22款“昵称瓶”悬念海报，所有海报都没有可口可乐的Logo。同时和媒体、营销大号建立互动合作。各个大号根据各自属性与对应的“昵称瓶”悬念海报建立互动，之前收到可口可乐“昵称瓶”的忠实粉丝也都纷纷出来“晒”瓶子。5月29日，可口可乐在官方微博正式宣布推出“昵称瓶”包装，发布全新包装的新海报，悬念揭晓。但事情还没结束，网友对可口可乐换装产生激烈的讨论。一时间，可口可乐换装的消息遍布微博、豆瓣、天涯、人人等平台。随后，大量传统媒体也跟进报道。从6月初到7月底，昵称瓶可口可乐在华销量较2012年同期增长20%，声势浩大的“快乐昵称瓶”夏季营销战取得了实实在在的效益。

2014年，在同样的方向上，鲁秀琼的团队选择了适合“含蓄表达情感”的音乐载体——“歌词瓶”。如果说，“昵称瓶”是人与人之间身份认同或风趣打招呼的一种方式，那“歌词瓶”就是一种深入的情感表达与双向对话，两者都使包装本身成为一种它更像“自媒体”。鲁秀琼和团队从产品本身出发，让产品在货架上跟消费者产生独特的沟通。“邀请粉丝跟品牌做全方位的互动，然后用病毒式营销让更多的人看到并参与进来，这是数字营销的精髓，”鲁秀琼总结道。

回看这两个项目背后的团队，有来自七个国家的员工，如何用国际化的团队打造接地气的产品，做到国际品牌本地化、经典品牌年轻化？“这需要找到一个平衡点，也就是打造学习型的组织，这对营销领导人来说至关重要，”鲁秀琼说道。

所谓“学习型”组织，鲁秀琼认为有三个特征：首先，团队的思考方式是“这个世界是不断变化的，要永不知足、跟上变化”，要有学习的意愿；其次，内部有学习和分享学习成果的机制；再次，把学习的东西变成有效评估，从而保证每个人对做过的项目进行复盘。

这一切的变化不仅是个人的、团队的，更潜移默化地影响到了她的孩子。鲁秀琼有一个上小学的儿子，耳濡目染之下，小小年纪的他和一群十来岁的朋友成立了“孩子的手工艺梦”，这个小小的公司通过售卖自制的手工饰品，来帮助自闭症儿童的机构筹款。在“公司”成立之初，这些小朋友们对公司架构就有了清晰的思路，“我们要先搭建体系，有系统了自然就会顺利发展”，从总经理到市场推广负责人，各种功能的职位一应俱全。这些孩子对鲁秀琼说，他们认为公司的宣传渠道不应该是单一的，面对消费行为的变化，应该从多渠道进行宣传和沟通。当看到学校门口的电子屏有空档时，孩子们立即向校长申请了免费的广告位，播放自制的视频广告；孩子们不仅利用常规的义卖，还通过微信微店进行网络销售，初次尝试成功后，他们会想办法将消费者的口碑转化为营销的力量，延续势头······随着众筹势头正劲，孩子们更是提议通过众筹让更多人了解这个有意义的项目，贡献更多的力量。

看到这些小朋友在一起讨论“业务”，鲁秀琼很自豪，也隐隐感觉到了危机，她和她的团队们分享道“这些孩子们感受市场变化是这么的敏锐，行动是这样的迅速，是不断的学习让这些90后、00后用有了’没有做不到，只有想不到’的勇气和魄力。作为市场营销人员如果不学习、不更新的话，我们就被我们的消费者淘汰了。”所以鲁秀琼认为，营销人需要不断学习充实自己，而作为团队领导者的自己更会继续打造一个“学习型“的组织让更多的员工受益，从而一起创造更好的成绩。

回顾在可口可乐的八年时间，鲁秀琼觉得此时此刻自己的想法和当时进入可口可乐的初衷是一样的，她仍旧追寻做一个“Work hard,Dream Big勤奋努力，敢梦想敢追寻“的市场营销人。唯一不同的是，可口可乐这个“大平台”、“大舞台“给了她所未预料到的支持和包容，出色的团队让这一切梦想变成了现实，她希望能够继续做一个”快乐“的传播者，将可口可乐的畅爽快乐传递给更多人！