青春故事

　　李东生说自己不是乔布斯，因为乔布斯是代表在技术领域当中的一个超凡的、革命性的一种创新，而他本人是不具备这种素质的。“这不是自谦，这是事实。”

　　1978年，李东生作为恢复高考后的第一批考生，被华南理工大学录取，学习无线电技术专业, 他的同班同学包括后来的创维集团董事长黄宏生和康佳集团掌门人陈伟荣。

　　经历过上山下乡的李东生更加珍惜这一切，他许下誓言要努力学习，“在曾经最艰难的日子都没有放弃，终于走到现在，更要发愤图强。”

　　在大学里，李东生的生活就是宿舍、课堂、图书馆、食堂四点一线，几乎没有课余活动。他还记得，当时学校里有一个地方每周会播放两次电影，他也是个电影发烧友，但是每到放电影的日子总要纠结好久，怕耽搁了学习。

　　“同样从那个年龄段走过来，我们那一代人曾经拥有的青春，和现在的年轻人有很多相似，但也有着太多不同。身为50后，我庆幸自己出生在那个风起云涌的时代，虽然经历过许许多多或艰辛或磨难的日子，但它们都是我最宝贵的收藏，每一次回望，都会有很多感慨!”

　　和那个时代的很多理科生一样，李东生梦想成为下一个陈景润，但到大学毕业的时候，他发现自己读书的天分并不是很高，因为研究生没考上(一说没有报考)，陈景润也就没当上。

　　毕业之后的李东生被分配到了一家机关办公室，但是他没有去报到，“这与我的目标有出入。我还是希望能够学以致用，发挥专长。”李东生主动要求到企业去，最终，他选择了一家刚开办不久的中港合资企业——TTK家庭电器有限公司，即TCL集团的前身，做一名技术员。TTK是改革开放后中国首批12家中外合资企业中的一家。

　　李东生仍记得，自己是TTK公司的第43名员工，负责修理车间里的设备，管理他的是一位比他还小两岁的车间女工——生产线长。也许是自尊心使然，当时的李东生就暗下决心，要努力积累工作经验，提升自己的能力，争取早日成为一名工程师或者车间主任，这成了李东生加入TTK后的第一个职业理想。

　　“虽说当时公司的规模很小，但我还是全力以赴地把自己的本职工作做好。那时候，我几乎每天晚上都在公司，一边读书一边值班，有时一直开工到晚上12点，有什么问题都是随叫随到，也没有什么计较。”凭着这种踏踏实实的作风和对工作的执著，李东生赢得了大家的认同和好感，很快，他被升值为车间主任。1984年，李东生被公司选派到香港负责海外的业务联系、原材料采购和订单销售等工作，他开始逐渐介入管理工作，这也给了他很多接触外面市场的机会。1985年，公司成立了生产电话机的公司——TCL通讯设备公司，李东生被任命为总经理，当时，他毕业仅仅两年时间。

　　不到一年，李东生便调任惠州市工业发展总公司引进部主任，负责外资引进。“这项工作相对于原来全面管理一家公司而言，责任比较清晰，目标也比较明确，三年下来为惠州引进了十多个投资项目，我也同时兼任了十家公司的董事。”

　　回首当初的选择，李东生仍感庆幸，“我利用这个机会与各种各样的企业主管打交道，有中国香港的企业、日本的企业、欧洲的企业和中国台湾的企业，自己也因此得到了很好地学习和锻炼，增长了很多知识，知道怎么样管好一个企业了。”

　　20世纪90年代初TCL也进入大发展时期，企业急需既懂技术又能带领电子企业前进的领军人才，李东生无疑是个非常理想的人选。而李东生在离开TCL的几年中，也时刻关注着TCL的一举一动，凭着这些年积累起的管理企业的经验和能力，李东生跃跃欲试。双方一拍即合，李东生“衣锦还乡”。

　　不过，这次他不再是车间技术员，也不是TCL通讯设备公司总经理，而是TCL集团的副总经理兼通力公司的总经理。

　　“这次再回到主管岗位来时我就觉得比以前顺很多，前几年的学习积累使自己比较能够胜任这一要求。”这时的李东生感觉轻松多了，工作起来得心应手。

　　1993年初李东生顺利担任重组后的TCL电子集团公司总经理。1996年，随着前任总裁退休，李东生登顶TCL，成为TCL集团总裁。

　　李东生如鱼得水，对集团内部整个业务架构进行体制改革，重整公司业务。“从1993年到现在，整个TCL集团一直保持了一个比较高的增长态势，TCL也从一个地方小企业发展成为一个全国知名的公司。”李东生不无自豪地说。

　　“我认为一个人要想成功，首先要有理想和追求，理想能给你带来工作的动力和乐趣，使生活充实和更有意义，但是每个阶段给自己设定的目标必须切合实际及经努力可以达到，不要好高骛远。假如我一开始就定位要做TCL集团的总裁，也许就没有今天的成功，因为你的思想决定了你的心态和行动。”

　　鹰的重生

　　年轻时，李东生第一次出国考察，飞利浦公司赠给了他一个纪念品——一个做灯泡女孩的雕塑。该雕塑见证了飞利浦100年间从做灯泡的小作坊变成跨国巨头的成长历程。这刺激了李东生要亲手打造中国的世界品牌的决心。

　　2004年初，TCL集团高管开会讨论是否要收购汤姆逊公司电视业务，会上争议不断，很多人表示了明确的反对。

　　李东生引用了林则徐的诗：“苟利国家生死以，岂因祸福避趋之”，用以明志。

　　2004年正值中法文化年，TCL还出资60万欧元赞助法国文化年。TCL收购的汤姆逊(彩电业务)和阿尔卡特(手机业务)两家公司又都是法国公司，这两笔收购也成了中法友好交往的成绩。

　　作为中国企业走出去的第一人，无数的鲜花掌声朝李东生涌来。他被《Time》和CNN共同评为全球最具影响力的25名商界领袖。

　　然后很快，大量的问题接踵而至。

　　彩电行业从CRT迅速转型到平板时代，李东生看到了行业趋势，但没想到转型竟如此之快，他原计划利用汤姆逊的品牌、技术、营销渠道加上中国人的制造能力，占领欧美主流市场获取利润，然后再挥师平板电视。

　　汤姆逊研究出了17厘米厚的壁挂式背投电视，李东生觉得性价比很高，但市场表现不佳。

　　2004年，TCL和汤姆逊合资公司TTE亏损1.43亿元，2005年亏损8.2亿元，而2006年年报显示，仅多媒体(彩电)欧洲区亏损高达25.96亿元。除多媒体之外，集团还亏损了9.26亿元。

　　TCL全线亏损。

　　在股东大会上，李东生第一次被点名批评了。

　　两年内，李东生瘦了20斤。

　　李东生感慨道：“做企业竞争就像打仗一样，很难讲你做这个决定就一定是对的，但是战斗已经打响，冲锋号吹了，部队已经上去，那个时候你要考虑怎么把山头拿下，不能想我的退路在哪里。如果你这样想就很难找出办法。我也不会意气用事，重要决定都不是我一个人做的，都是有一个团队，我们会找外部的专业机构来给我们意见和帮助。”

　　2006年上半年，TCL公司亏损7.38亿元，在走国际化的道路上受到了严重的创伤。在争议中，李东生在公司内部论坛上发表了反思文章 《鹰的重生》。

　　“回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策;没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是在这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它;在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任，而我没有果断进行调整。”

李东生采取了扭亏、健康、成长的三大步骤，经历了3年的扭亏和两年的健康经营，他终于趟出了自己的路：

　　2006年10月，TCL宣布多媒体欧洲业务重组：终止OEM业务外的销售和营销活动，择机变现资产及库存。除此之外，还关掉在欧洲的6家销售公司。

　　次年5月，TCL宣布保留波兰工厂，实施新的业务架构在新的海外模式中，TCL引入了“无边界集中”离岸经营模式。财务、售后服务等后台支持由中国总部提供，对供应链进行优化，实施全球化采购和物流配送，将原来“工厂-仓库-经销商”的出货链条简化为“工厂-经销商”的端到端供应，倡导零库存管理。

　　波兰生产基地根据大的经销商订单来生产，而零配件则由中国总部提供，在这个流程中间，大部分的库存就不存在，成本大量节约。

　　为了收回现金，也为了把精力集中在核心领域，李东生先后卖掉了TCL国际电工和智能楼宇业务，交易的价格是上一年净利润的200倍。

　　他又卖掉了电脑业务，引来无数非议，在3C领域中，IT是重要一环，而且TCL电脑还曾冲进过国内三强。

　　“卖掉电脑业务是因为业务本身不好，竞争力不强，这是财务上很大的包袱，所以就处理掉了。”李东生的解释很简单。

　　在手机领域里，尽管在国内市场无法回复往日荣光，但借助阿尔卡特品牌，TCL在海外市场收获了大量订单。

　　TCL的手机业务更多借助于和国外大运营商的合作，生产定制手机，终于在2009年下半年实现海外业务的快速增长，并开始试图重新撬动国内市场。

　　李东生说：“如果没有国际化业务成功，TCL移动通讯很难生存到今天;没有国际化业务的贡献，我们也无法保持彩电国内企业的领先地位;我们空调业务的利润也几乎全部来自海外业务的贡献。我们已经在全球主要国家和地区建立了产品销售网络，培养出一支国际化经营队伍，初步建立了全球产业体系。”

　　“不是每个人都可以成为乔布斯那样的天才，但可以接近李健熙。”在李东生看来， TCL 也许是今天中国公司中，最接近三星的那个。

　　面对三星这样一个强劲的对手，李东生的评价是：过去十年全球电子企业中表现最优秀的一家企业。

　　李东生剖析三星的成功之道，源于持续的产品技术能力和企业核心竞争力的打造。除了技术创新，三星还能够在资本和技术密集型的核心领域持续投入。

　　“三星不但是全球最大的液晶电视和手机的生产厂商，同时也是全球最大的液晶面板和半导体芯片生产厂商。液晶面板和半导体芯片需要巨大的资本投入，资本和技术都是很密集的，他能够持续地做，他花了二十多年的时间一直在努力打造他的核心能力。”李东生这样说。

　　他表示，TCL是中国企业中唯一一家拥有彩电和液晶面板产业链整合能力的企业，三星和LG靠这个能力坐上了全球彩电第一、第二位的宝座，这些都需要很大的资本投入，而且要持续坚持。所以TCL在借鉴三星这些领先企业的发展时，可能最大的启发，就是做实业一定要坚持，要持续地努力。

　　刚刚开始的竞争

　　曾有人做过一个小范围的调查：换电视换什么，结果不少人都推荐了时下正热的乐视TV和小米电视。

　　对此，李东生回应，“这确实是一个有趣的市场变化。但是从目前官方的标准统计数字看，乐视和小米实际是进入不了榜单的，因为份额还很小，传统电视厂家仍占据大多数，拥有90%以上的份额。”

　　2013年5月7日，乐视联合夏普、高通及富士康在京发布了四核智能电视X60，售价6999元，同时发布的还有一款入门级智能电视S40，售价1999元，拉开了互联网电视大战的序幕。

　　随后，一大批互联网电视在这个时间相继推出，包括争议性极大的小米电视、传统搭上互联网的、创维阿里云电视以及康佳KKTV等。

　　2013年9月4日，TCL联合爱奇艺发布的“TV+”以2999元的价格问世，这是TCL面对互联网企业冲击后，在电视领域中所迈出的第一步。

　　“过去两年我们面临着很大的转型压力。”李东生坦言，“对传统企业来说，我们的压力来自竞争对手的增多。IT互联网企业开始跳进来做终端产品，像联想现在做手机，也做电视;小米也做手机、电视;还有乐视，也在做电视，我们产品的毛利已经越来越低。”

　　乐视和其它大众消费电子产品生产商相比并没有明显的不同，但从产品的理念和营销思路上来看，乐视则打破电视行业的传统思维，按照自己的套路出牌，乐视的互联网思维，实际上是各产业链协同，打造“平台+内容+终端+应用”的完整生态系统，其范畴远远超出了传统电视行业产品和售后两个环节的内容。

　　与此同时，互联网模式下的超级电视，战略部署不再单纯的围绕硬件产品展开，而更加趋向于内容、平台和终端各个部分的平衡发展，甚至是重推内容和平台，这两方面，正好是传统家电厂商的软肋。

　　互联网企业不求利润，还“倒贴”的打法，让传统家电企业难以适应。

　　“如果我们不跟他玩这一套，我们就会很累，所以，过去几年我们在尝试转型。比如向‘智能+互联网’战略转型，在经营好产品的同时，也要把服务能力建立起来。最近发年报时，我们把这几年做的一些思考和准备做了梳理，发布了我们向智能和互联网转型，以及建立‘产品+服务’的商业模式。”李东生说。

　　因此，在过去的几年中，TCL一直在尝试的转型。

　　2014 年2 月25 日，在发布2013 年度财报的第二天，TCL 正式启动互联网时代的全新经营转型战略——“智能+ 互联网”与“产品+ 服务”的“双+”战略，以互联网思维重新定义了以用户为中心的新价值观。这意味着TCL 整体公司战略由以经营产品到经营用户的方向性转变。

　　现在看来，战略转型是传统家电企业在面对互联网大潮时的必经之路。但李东生认为，不管怎么转型，本分是要把产品做好，这也是TCL目前最重要的工作。

　　李东生表示，怎么把产品做好，依然是TCL目前最重要的工作。只是产品要求和原来不一样，原来只是说把一个硬件产品做好，现在不但要把硬件产品做好，产品里面软的东西，比如应用软件、操作系统、应用平台，可能都要在产品设计中要考虑进去，抓住用户需求，让用户认同是关键。

　　“在互联网当中，用户体验对产品的销售影响很大，说的直白点，按照传统观念来看，最好的产品不一定是最好卖的产品。你说自己的产品做的最漂亮、工艺最精湛、功能最强大、性价比最好，但是不一定卖的好。关键是你能不能抓住用户需求，让用户认同。”

　　李东生最后感慨：“互联网真的是很热闹，我也认为，像我这种经历和年纪可能已经很难胜任了，我希望在互联网的推广活动当中，让年轻的同志们去干，因为他们对消费者更加了解，效果也会更好。”

　　在李东生看来，互联网企业与传统制造业企业的对赌，只是一种市场宣传的噱头，“实际上大家都没有冲突”。

　　李东生坦承做智能电视、智能手机的产品公司和互联网公司确实有一个跨界竞争的问题。

　　“互联网公司这几年开始大力度介入到消费电子中，他们开始看到智能手机和智能电视这两个终端的互联网用户快速增长，之前入口最大的像PC它的增长反而在放缓，所以大家都在抢这一块市场。”

　　他表示，对他们来讲，正好可以借这个机会在开发基于自身产品平台的互联网应用服务方面有所突破，“我们希望在未来能够建立面向用户的更强大的一个服务的功能，某种意义上来讲，在用户服务方面，我们和互联网会有竞争，也会有合作。”

　　“这一轮竞争才刚刚开始。去年我们整体表现的不错，但确实互联网带来的转型契机，对我们这些企业是个巨大的挑战，也是机遇。关键是要适应这种变化。”

　　发力4G手机

　　2013年12月26，在TCL八核智能手机idol X+及可穿戴设备Boom Band智能手环的发布会上，TCL集团副总裁、TCL通讯COO王激扬在台上开起了自己老板的玩笑：TCL通讯最大的短板是李东生。因为巨蟹座的李东生是个居家的好男人，能把“家”照顾的很好，也有很好的想法，但他是个内向的人，不会讲故事。

　　坐在台下的李东生微笑着点头，认可了这个关于自己的玩笑。王激扬接着说：“更要命的是，我也是个巨蟹座。”

　　台下的听众哄然大笑。两个巨蟹座男人的自嘲其实凸现的是TCL通信营销人才的匮乏。虽然业界对雷军的“忽悠”颇有微词，但又不得不佩服雷军的营销手段之高明。对于TCL通讯来讲，高层心里都清楚，TCL通讯缺的是什么。

　　手机一直是TCL难以割舍的情结。在过去的十几年中，TCL手机经历了几度沉浮。

　　在2003年，TCL手机销售额曾达到创纪录的94.5亿元，手机业务成了TCL利润来源的中流砥柱。

TCL手机的成功，一度得益于营销奇才万明坚。

　　1994年加盟TCL的万明坚，在1999年之前给人的印象一直是一个狂热于研发的工学博士。1999年，TCL移动从生产电话机的TCL通讯设备公司中单立出来，万明坚也获得李东生的批准，开始了其自立门户、带领TCL迈入手机行业的第一步。

　　在当时的TCL集团内，几乎没有人看好手机行业，以李东生为首的TCL集团管理层，正把获得新的利润增长点的希望放在电脑和网络领域。

　　但万明坚的崛起速度令人惊讶。2001年，TCL手机业务实现销售收入30亿，2003年则达到82亿，晋身国内手机市场前5名、国产手机前两名，连续4年保持100%以上的增长，万明坚由此和波导总裁徐立华一起，成为国产手机的领军性人物。

　　万明坚展示了一场营销盛宴：给从国外购买的手机模块上加一些宝石，聘请张艺谋和金喜善拍摄广告并密集投放，深入一线建设渠道，打造出“宝石手机”狂销奇迹。

　　2002年，万明坚贡献了12亿港币的利润。走访基层时，曾有经销商铺红地毯并列队欢迎，高呼“万博士万岁!”

　　但在当时，TCL生产的大多为低端手机，这为后来的亏损埋下了伏笔。

　　很快，国内手机市场上诺基亚等国际巨头放低身段，推出适合中国国情的营销策略，开始像TCL当年那样深耕渠道，转进大卖场，并推出了拍照手机、智能手机等杀手锏。

　　TCL手机没有掌控核心科技，显得跟不上潮流。更可怕的是之前热销的手机质量并不过关，导致下半年亏损超3亿，全年亏损达2000万元。

　　2004年12月9日，TCL集团突然对外宣布：“TCL通讯董事长万明坚以肺部不太好的健康原因宣告离职。”

　　因缺乏核心技术竞争力和完善的产品布局，2005年，TCL通讯公司手机亏损达8亿元。

　　沉寂两年后，TCL手机卷土重来，但发展重点放在了海外市场。而在苹果用iPhone引爆智能手机大浪潮之际，TCL更显得有些措手不及。借力开放性的Android系统，TCL又一次踏进国内智能手机红海，但此时的胜算已经很小。

　　出走海外多年的TCL错失了中国的3G市场。在“中华酷联”、小米、魅族、OPPO、 VIVO等引领国内3G手机风向的时候，TCL却需要在品牌的塑造上，运营商渠道建设上大费周章。

　　2013年9月底，王激扬表示，TCL通讯2013年前三季度智能手机出货量分别达到180万部、300万部、500万部，第四季度智能手机出货量能突破800万部。而在TCL通讯的计划中，2014年的重点是4G产品，2014年TCL 4G产品出货量将占总出货量的三分之一。

　　但4G市场不仅只有TCL在行动，此前，酷派就高调喊出要做4G手机老大的口号，而雷军更是放风称，2014年小米智能手机销量要达到4000万部，其它几家亦是虎视眈眈。

　　李东生对2013年手机市场取得的业绩非常开心，尤其是下半年智能市场的份额和利润率非常满意。他说，他为TCL手机今年取得的业绩而骄傲。TCL全年业绩成功从全球第七位上升到第六位，也让2013年转型之年画上了圆满的句号。