人是会议营销的中心，管人是会销管理的核心。管人包括自我的管理、员工的管理、顾客的管理。

一、自我怎么管理？

我从来不买彩票，因为我认为买彩票中的钱也不是我的。我认为钱和其他东西一样是有生命的。我不赞同这种天降馅饼的事情，调研数据表明，中彩票的人得到好结果的基本上很少。

因为他会用他中彩票得的钱，去继续复制这一点。每个人都会去复制你成功的这一点，但实际上这恰恰是限制你发展的。一个会销企业有100人,你调来一个只能管理10个人的团队的人来当经理，他管得了吗？最后的结果是这个会销企业只能剩下10个人。

去年有两个月销售额特别好，这时我审视自己，突然觉得我有点不是我了。于是我赶紧自我内省。我做一件事情的时候首先考虑的是最坏的事情。比如原来一些会销企业的老总靠搞政治搞人硬把会销企业搞起来的，你想现在回过头来告诉他，要他尊重市场的规律、要搞营销策划、营销模式，你认为他会认同吗？当然不会。

他是靠原来那套东西积累到现在这样的位置，他百分之百会去复制这套东西，而不会投入去做一套他不熟悉的东西。我觉得这个很正常，我觉得这个是人性的东西。如果谁能战胜这种对重复成功的欲望，那他就是伟人。

总之，我们看领袖最重要的素质就是：正大光明、公正无私。如果会销企业老总能够做到这八个字，那他在会销企业的威信是足够的。但是真要做到这八个字并不容易。我们面对中级干部时，你真的能够做到任何一件事情都和谐、正大光明？太难了。但是，还必须去做。

二、员工怎么管理？

对员工的要求，能力、品德、无私、忠诚，什么最重要？排在第一位的，必须是品德。当一个人的品德得不到保证的时候，那么他的能力越强，对会销企业的危害越大。

具体地说，我建议会销会销企业不用那种跳槽过多的人。能力绝对不能放在第一位。可实际操作中，很多人在招聘员工的时候，往往首先看这个人有没有老顾客，在这个行业做过多久。

我要着重提醒大家，千万不能忽视员工的品德，能力不能放第一位，品德必须排在第一。如果把能力排在第一位，唯能力论，肯定会出问题。同时，忠诚和无私当然也很重要。而在会销企业内训的时候，又应该把忠诚放在第一位。忠诚之后再谈其他的，你要忠诚你的家人，忠诚你的会销企业。

在会销行业，忠诚是非常重要的，跟你的时间超过三年的，最起码做一个合格店长没有问题，超过五年的做一个区域经理没有问题。

给大家分享个经验，如果你平台不够大，那么慎用聪明的男孩子，因为他的想法比较多，他想发展自己，这都没问题，但是会与你有冲突。要尽量使用结婚甚至生完孩子后的女孩子，想法单纯，工作积极性强。当然，如果你的会销企业做大了，或者想做大，就必须培养几个大员。

当会销企业走到一定规模，足够震慑住一些优秀男员工的时候，你就可以放手用，因为他觉得他已经有可以依靠的平台了。成功的领袖或管理大师多半认为：领导人眼光要远、注意大事、少管细节。但在我们行业，领导要有大局观，更要注意细节。

我成长最快的一年，是有两个员工离职后，去了珍奥和天年，传达过来很多讯息的那段时间。很多人说不要关注别人，自己成长就够了。但实际上，全靠自己成长是很难的，你还是要多关注一下你的同行。优秀的同行的营销策略营销思路很多时候会给你很大启示。当然，又不能完全照搬，你必须根据会销企业的实际情况和需求去学。

管人方面，当年三株有成功的可借鉴的经验：抓两头带中间。当你有500人的时候，你想把会销企业的人全部拽手里，完全往前推是不可能的，你抓不了每一个人。抓两头带中间其实很简单，表扬好的，然后去踢做得最不好的。中间的员工在这种氛围下自然而然地就会向前冲。

理解透彻这句话：提供资源和机会给每一个人。不仅重奖人才，还要设置培养人奖，伯乐奖。我们公司最高伯乐奖有人一个季度能拿到8000多元。你想倡导什么，就大张旗鼓地明确表扬，让长期表现不佳的人走人。有人可能会问，会销企业领导是受欢迎重要呢还是受尊重重要？

我在武汉做皮鞋清洗仪器时，团队里有两个老师，黄老师对学生很好，对学生很热情，住在哪啊，吃的能不能习惯啊，无微不至。齐老师则严厉。但是最后学员走的时候，哪个更受欢迎？反倒是齐老师。一问，有学员说，因为他要求极其严格，他的技术也好。但是事实上我们都很清楚，黄师傅和齐师傅的技术是一样的。在公司里面我建议大家要受尊重，尊重生威。

当然，生活上我们要拼命关心员工，但工作上要对员工“苛刻”，即所谓的恩威并施。如果有一天你的部属不再告诉你他们的困难和问题，从那天起你就不再是他们的领导人了。他们要不是不再相信你能帮助他们，就是觉得你根本不在乎，而无论哪一种原因，都是领导上的失败。

我觉得珍奥的成功之处在于：他容许并鼓励大经销商制。有的会销会销企业的政策是，经销商想做两个省，他给一个省；想做两个市，就给一个市。这种政策的思路是，经销商做大了就不可控了，所以不能让他做大。但珍奥这一块做得比较好，放水养鱼。

如果你总担心这个人走了之后你白花钱培养他了，你的损失有多大啊！你越这么考虑，你越做不大。你完全可以换位考虑，我培养他了，我投入时，我的团队也在发展，而且我成长的时候我给我培养的人的可控性肯定更强。没有人能百分之百保证所有人都不走，但我们一定要衡量一下得和失那个更重要。

三、顾客怎么管理？

我认为顾客体系管理最好的办法，是店的网络和顾客网络两个网络同时建，员工和顾客两个队伍一起抓。团队是什么？团队就是有组织的员工。同理，什么是顾客网络？顾客网络是指有组织的顾客。大家发现一个很重要的问题了吗？顾客网络替代了顾客的主导地位。

现在很多会销企业讲顾客员工化。为什么是顾客员工化而不是员工顾客化呢？因为100个新顾客能卖5个已经很牛了，可100个由老顾客转介绍的新顾客能卖几个？50个差不多吧。可见，顾客网络和顾客比，谁重谁轻就一目了然了。

老顾客给你转介绍的都是经过筛选的有目标的，今年我们准备拿出80%的费用建顾客网络。为什么，因为去年我们拿出促销的60%去抓新资源，后来我们发现我们做错了。当然，不是把80%的费用直接给他，如果直接给费用一定出问题。那怎么办呢？旅游、活动、泡温泉、茶话会、吃饭，想花钱的办法，多的是。顾客的最基本的需求是什么？能买得起我们的产品的顾客都是有身份有素质的，他们没有退休之前可能都是活动的组织者。

那么基本可以确定，顾客的第一个需求是健康快乐，第二个呢？认同。比如一个员工突然一个月卖7万一个月卖10万的？怎么回事？是这个员工突然很努力，去抓住了10个8个有钱的顾客吗？开玩笑。能抓他早就抓了。事实多半是，他抓住了一个有影响力的顾客。

那么，员工是有意抓到的还是无意抓到的？多半是无意抓到的。但是，在我们政策的牵引下，在我们价格的牵引下，我们能不能有意找到这么一批老顾客？能。我们只要抓住员工的两个需求和顾客的两个需求，顾客的团队自然而然就能建起。有人会说顾客没有钱，或者他们不认同你怎么办？很简单，员工不认同当然就是裁员；顾客呢，当然也一样。

能不能找到我们需要的员工和顾客？百分之百有。有些人和事情是培养出来的，一开始肯定很少。对顾客来说，不能直接用费用，可以用“爱心”个数来替代，只要把爱心个数量化就好了，多少钱就几个爱心，你转介绍一个顾客就几个爱心，你发一次言几个爱心，一旦你提供了这样的模式那么顾客也会像员工一样。员工可以离职，你们认为顾客会离职吗？你的店在这儿，他家在这儿。员工离职和顾客搬家哪个可能性更大？顾客搬家的几率很小，所以说你真正的认同你的顾客，比员工还忠诚可靠呢。说到底，一个会销企业究竟能不能做大，还是靠人。