他的每一次转身给外界带来的都是“不可思议”

1999年，挥别25岁就升任处长的大好仕途，他服从组织安排——“下海”；2001年，他婉拒包括来自联想、安利等大公司的综合业务订单，在3年亏损的情形下，一门心思地专注于第三方医药物流；2004年，他开始投身“送药下乡”，每月在此业务上贴进几十万元，但依旧“乐此不疲”。

一方面，他对自己所认定的目标非常坚定，充满信心，相信一定能做出点事情来，甚至有种不容质疑的“野心家”的姿态；另一方面，他说自己信佛，不断的告诫自己和身边的人要“看破、放下、自在、随缘”，这样看似矛盾的结合在他那里却似乎顺理成章。而他那种当下企业家所少有的随和、谦逊与自省，也自成一体地形成了特有的“孙氏风格”。对刚接回客人的司机、下属认真地说声“辛苦了”，对他来说是件再正常不过的事情。

作为中国第三方医药物流的开创者之一，从1999年的零起点到现在拥有辐射全国800座城市的物流配送网络和近3万个配送终端以及高达100多亿的配送规模，他的经历充满了悬疑。而在过去的2006年，他和他的杭州邦达物流有限公司获得了前所未有的关注和认可。3月，西子湖畔，正是江南最美的季节，刚刚当选2006年浙江经济年度人物的杭州邦达物流有限公司董事长兼总经理孙震，接受了本报记者的独家采访。

“当时有一种电光火石的感觉”

孙震说自己从小就是一个好孩子，而1999年“下海”同样是一个“乖孩子”对于组织“锻炼年轻干部”的服从，别无他念。没想到这一“锻炼”，就与企业结上了缘。在此之前，孙震在官场打拼了10年，仕途非常顺利：1989年大学毕业分到团市委组织部，1992年被外经贸委选调过去，25岁担任处长。

1999年，在加入外经贸委下属的一家小服务公司也就是邦达的前身后，孙震就想尝试做物流。当时国内的物流大致上可以分为三种形式，一种是仓储型；一种是运输型；另外一种是流通配运型的，货物比较散，多批次、小批量的特点比较鲜明，需要先进的信息手段。较之第一、二种传统模式，孙震果断地选择了当时在国内还比较薄弱的流通配运型作为自己的发展方向，“我们是一个新型的小公司，如果要在这个领域有所进步，有所超越的话，就应该做这三种类型里面目前国内还比较薄弱的那一类。”而孙震在外经贸委工作的这段时间，也接触和考察过在美国作为主流的流通配运型模式的做法，为他之后的实践奠定了基础。但在当时，仅仅只有这样一个方向：就是选择做一个网络，用一种“门到门”的理念，来规范自己的服务。未来的路究竟有多长，孙震自己也不清楚，因为当时在国内并没有经验可以借鉴。

到2001年秋天，邦达已经有了一批能为企业带来赢利的订单，比如来自联想和安利等企业的订单，这其中也有药品。在此期间，孙震一直在思考，如何让自己的发展战略和别人有差异，避免同质化的竞争。“因为不另辟蹊径，凭着我们当时积累的速度，哪怕再快，也只能跟着别人后面，永远是一个追随者。”就在这个时候，孙震在一个客户那里偶然看到了新的《药品管理法》，其中关于“生产企业不得异地设库”的规定让他激动不已，“当时有一种电光火石的感觉”。他相信，随着政府对在途运输监管的加强与到位，自己所推崇的多批次、小批量的网络式的物流模式越来越符合医药企业的需求与产品特点，将拥有很大的发展空间。于是，孙震在旁人的不解中，开始逐步剥离非医药订单，集中进行医药配送。在此阶段，一方面公司失去了综合业务订单的利润支撑，另一方面医药企业此时并未太认可该模式，导致这一转型带来的是连续3年的亏损。曾经的合作伙伴都相继离去，但孙震不愿放弃，“我想跟在别人后面追随，反正也是死，那还不如坚持到底。在3年亏损的情况下，就是一种信仰在支撑自己，而不是利润和效益。”也就是在这3年中，30来岁的孙震头发居然花白了，尽管他一再强调“我并没有很大的压力”。

2003年8月，邦达终于扭亏为盈。而此时，邦达的药品配送价值已经达到50亿元，成为孙震第三方物流征程中新的转折点。

中立性带来安全感

孙震将自己的模式归结为快配模式的典型代表，但他无疑又是含蓄的。他不习惯于直接揭密自己的企业究竟有什么样的“杀手锏”，更乐意描述在与邦达合作之后，双方取得的双赢，客户又获得了怎样的发展，他一直津津乐道的是“康恩贝帮助邦达起步，英特帮助邦达建网”，他更相信“口碑式”营销能给企业带来的飞跃。

而在医药商业竞争日益激烈的当下，物流配送环节也成为不少大型商业企业的觊觎之物，层出不穷的各种医药物流中心的兴起就是最好的明证。这一局面对于一心致力于物流配送的邦达是否会造成竞争呢？孙震坦承：“我觉得会有一定的竞争，但是角度不一样。商业企业把终端延伸下去是完全可能的，但商业企业为商业企业的配送是不可想象的，因为存在竞争，谁也不会把自己的网络拱手送人。”让孙震最自信的一点就是企业所坚持的“只送药不卖药”，即坚持走不销售的道路，其好处就是具有中立性。孙震认为第三方医药物流所拥有的中立性，将给生产企业尤其是商业企业带来安全感，也就是为这一模式的发展提供了无限可能性。邦达与英特、浙江医药、衢州医药等商业公司的合作渐入佳境。

对于可能出现的第三方物流的追随者，孙震显得很淡定，他相信一个企业的文化是取代不了的。

孙震从来不认为自己有外界所评价的那么高的前瞻性，他觉得自己只是把握了每一次政策变化所带来的机遇。第一次，政策规定不得异地设库，使邦达专注于专业医药物流；第二次，浙江省招投标逐渐展开，邦达借此建立了网络；第三次，借“两网”建设的契机，邦达开始投身“送药下乡”的活动，找到了自己的“蓝海”，进一步赢得外界的认可。

而现在，孙震认为邦达的第四次机遇已经到来，那就是我国加入WTO5年后，流通领域已经彻底放开，“医药商业流通的外资企业进来后，肯定会按照国际惯例行事。那些把非核心业务外包出去的企业以及像邦达这样的企业将会进入国外巨头的视野。”这对于邦达的发展将是个推动。

目前邦达的业务主要集中在江浙沪区域。孙震将自己的目标定位为，在环渤海、长三角、珠三角等中国医药生产和供应的主要市场上，邦达通过3年的时间，建立起完整、高效的少环节、低成本、高效率的信息化的物流网络，“现在是为江浙沪的企业配送，以后希望直接能为那边的企业服务。”对于目前已经慕名而来的一些风险投资商，孙震却一再强调“不急”，“邦达迟早有一天会进入资本市场，这是肯定的，但我觉得是到药品规模起码要做到500亿的时候。”而在这些必要的指标化的目标背后，孙震一直相信“大胜靠德，长胜靠道”。