科特勒先生在去年的时候，曾经非常强调市场变化的速度快过营销的速度，因此传统的模式、构架以及概念都要加以重新思考，在中国这个情况更加明显，中国的创新是基于三个基本的背景：
　　第一、中国的市场环境和国外有很大的差别。
　　第二、中国企业实力在国际上的巨大差异性。
　　第三、中国消费者行为有非常大的差异性。
　　今天上午，我们听到叶茂中先生非常幽默的中国功夫；国际公司的陈一南女士运用逻辑标准来吸引我们；在昨天，路长全先生强调中国文化的结构，并提出骆驼和兔子不能够同样对待，因此要用自己的本土化策略。在同一天，姜汝祥先生给我们拉必须和跨国公司比较和战略的深层。 姜汝祥先生卖的是差距，路长全先生卖的是解决，我们为了应对这样一些问题，我们回到事情的原点。我们的一个基本看法是，或者说大家大多数人已经认同的看法是中国营销目前特别需要创新。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　营销创新的22条军规

　　战略层面——

　　1、机会主义是目前中国企业仍然非常主要的战略手段。
　　厦新曾经两次差一点死去，在1997年他做录像机，后来转向做VCD，在1998年的时候，他很微利，但是VCD很快掉下，因此厦新在2000年亏损1.7亿，成为ST，快要死掉的时候，厦新第一次从录像机转到VCD，使他死而复生，第二次是从VCD转向手机，在19家手机的牌照中，他最后一家拿到，赶上最后一抹班，最后扭亏增盈，而且盈利，在2002年成为中国最闪亮的一个点。
　　其实相当多的企业，包括蒙牛等等，都是运用机会战略，尽快找到战前的捷径，或者找到跨国公司来不及得到的市场，而取得自己的业绩，但是这方面仍然有很大的风险，我们比如说家电行业进军PC，是整体性的失败。1996年海信进入PC，1998年海尔进入PC，99年TCL进入，2001年创维进入，97年下滑进入，奥柯马98年进入，当时整个行业判断，做家用电脑是一个很好的选择和机会，但是结果是错误的，所以中国企业在做这个战略的时候，最大的风险是可能看错机会，当然依赖于企业家的眼光，他们的智慧。
　　2、从边缘的市场入手去得到市场。
　　华农方便面，是中国方便面市场上第三位，目前的情况还在上升，前面除了康师傅和统一之外就是它，但是我们查它原来的资料和历史，我们知道康师傅在中国92年取得胜利以后，大批的外资方便面包括日本的日亲，新加坡的美副等等，一大批外资的厂家和品牌，都希望抢这个非常诱人的市场，为什么这些后来的合资品牌几乎都失败了，为什么华农方便面能够胜利，非常可乐面对强大的竞争对手，创出一个意外，他目前能够稳健的发展，得到很大的市场和销售，中国的手机没有技术优势，没有国际品牌的优势，也没有规模制造的低成本优势，凭什么能够得到半壁江山?
　　基本的第一策略，都是要从薄弱的，边缘的市场入手，去赢得市场，在采取这样一个战略的时候，很多企业面对的最基本的问题是，如果胜利了，怎么样由低向高。华农方便面正在做这个尝试，原来方便面都是中低档的，他希望不甘心，他希望爬上高端。
　　3、用小和快的速度，用速度来拼实力和规模。海尔和联想之所以成功，第一原因是速度，被称为是中国跑得最快的兔子，TCL作为最优秀的企业，最基本的指标是TCL在过去七年，持续年增长率是50％。在7年的时间里面，保持这么高增长，在国际的企业里增长图表中，也是不多的。当然中国企业好的还是很多的，中国企业以快取胜，是一个基本的战略。
　　4、用合作的方法使自己在不可能生存的情况下生存并谋求发展。
　　最典型的个案是中国汽车业，国际的经验告诉我们，如果你的汽车产量低于5万辆的规模，你一定会被市场淘汰，而且不可能生存和赚钱。但在中国，五万辆以下的汽车，仍然赚钱，中国的汽车业长期在计划经济的情况下，没有市场竞争力，在外来的品牌进来的时候，中国的汽车业岌岌可危，没有任何一条理由可以充分有信心说，中国的汽车业能够生存下去，无论是从规模还是从市场竞争力，都远远不够生存的条件。 为什么中国的汽车业没有死掉？是因为中国的汽车业找到一个合作博弈的道路，通过高水平的合资，最后使自己在不可能生存的情况下生存下来，并且有机会成长。当然在这个问题上，仍然存在着大量失败的个案，摩托车行业不是也进行合资吗，几乎全军覆没，雅马哈和本田的合资项目，权限失败，日化行业不是也合资吗，失败的个案比比皆是，从上海的美佳净经到安徽的芳草等等，所以实际上，合作求成的情况下，取得我们战略智慧。
　　5、企业的国际化。
　　中国正在走企业国际化的道路，所走的模式跟西方理论界告诉我们的东西并不完全一致，目前四种基本模式是第一种，海尔用海外建厂的方式，谋求国际化，TCL收购国外品牌的方式，施耐德和汤姆森两个个案取得国外的生存权。在珠江三角洲的格兰仕，采取了一个完全以外的国际化的手段，跟180多个跨国公司做OEM，希望有朝一日，中国制造在世界上变得不可撼动。第四条途径，先谋求资本的国际化，再追求企业的国际化。这是软件行业金蝶正在进行的事情。
　　6、进行产品或者品牌的差异化。
　　农夫山泉在2000年，用差异化把水市场分成纯净水和非纯净水，从而得到第三位地位的差异化战略。另外一个做的很漂亮的个案是2002年，台湾的企业统一，他们也是中国人，鲜橙多，汇源在绝对领导地位的市场上，把鲜橙汁这个品类第一位抢过来，他们用的第一个策略是差异化，比如说汇源花了很多的广告费，大概不下于几千万，让消费者知道，汇源的主要卖点是健康，那句广告词家喻户晓，喝汇源果汁，走健康之路，汇源建立健康的卖点的时候，鲜橙多用的是卖漂亮，多喝多漂亮，用漂亮时尚的新卖点，争取到年轻的消费一族，用产品的绝对差异化，汇源长期以来，用百分之百的果汁供给消费者，消费者不会有任何想法，新鲜多把果汁变成果汁饮料，加上了两个字，这种果汁饮料，尽管只有13％的含量，但是因为口味的调整，时尚的拉动，居然夺得年轻消费者的青睐，汇源的老总事后说，我做果汁做了十几年了，想不到产品能够做成这样。所以他们后来也推出真鲜橙。
　　7、根据中国的消费文化，注重礼品和关系，做出大市场。
　　最重要的个案是1996年的三株口服液，实际上大量的是通过礼品实现的，脑白金更不用说了，直接诉求的就是送礼。中国社会是一个人情关系的社会，在关系场上，我们也愿意和舍得花钱，因此很多送礼包括团体的礼品券，在节日消费中，占很大的消费量，我们非常奇怪，一个普通的老师，为什么在节日期间，到商场买这么多高档的商品，背后的原因是单位发给他3000块钱的购物券，购物券在中国才有，实际上是特殊关系下的产物。

　　策略层面——

　　9、中国式的产品。
　　例如我们会想到1997年、98年，VCD为什么在中国火爆，在空调市场上，家用柜机为什么会卖得很好，当时日本的空调厂家一直，微机并不符合产品的方向，因为产品的方向柜体机空调，但是中国人喜欢面子，中国人喜欢在自己的厅堂里面，有一个象征性的消费品，被很多消费者把柜机空调当成象征物。还有一种消费品，在低成本的价格杀手方面，有很多例子，有温州的打火机，把日本和韩国的打火机在市场上全面挤掉，还有美的空调，减低了供应成本，摩托车行业，为什么现在全面是私有企业取代了国有企业和合资企业的品牌地位，因为是低成本的颠覆。 10、通路：由拉为主的战略转向以推为主。
　　以拉为主，争取最终消费者为主的战略，转变成以拉动竞销商为主的战略，所以大家在营销成本的分类上，可以非常明显的看到，如果是以拉为主的战略，我们会用很多的费用投放在争取消费者的层面上，如果以推为主的策略，我们会把主要的营销费用，消化在通路和争取经销商和终端上，中国的企业，绝大部分取胜的企业，选择是改变了跨国公司以拉为主的战略，而转向在这一阶段，以推为主的战略，或者说的白一点，实际上是把经销商通路放在最终消费者的购买更重要。这是因为中国特有的市场环境，中国的五是市场的信息不对称，中国消费者选择的有限性等等，我们在后面还会提到。 11、中国的企业史无前例的采取了教科书尚没有的非正式通路。
　　12、消费品不走分销道路，走自建通路。
　　13、不是争取利润，而是为了争取通路。
　　因为只有更高的价位，通路才有更大的利润空间，一个通路没有空间的产品和品牌，是没有出路的，这是很多本土企业的一个基本认识。所以高价位的原因的理解，主要是因为他们在通路上要花费更高的成本，为经销商提供更高的利润空间。
　　14、通路的合作再造。
　　随着中国市场环境的快速变化，中国企业敏捷的把自建通路战略，转变成再造的战略，从而适应新的市场环境，包括TCL。
　　15、创建独立的渠道新平台。
　　这是刚刚开始的，但是具有未来竞争力的一个新的做法。
　　中国通路的复杂性，不可共性，以及高成本，使得企业家寻找通路问题上更优的解决方案，经销商迫于转型的压力，迫于制造商不断的使通路变得扁平，趋于终端的压力，也拼命的寻找新的出路，这两股力量，构成了在通路问题上，建立独立的渠道新平台的一些新的尝试。 在山西2001年开始，最大的宝洁公司，开始常识建立代理商的联盟，试图来对抗供应商的力量，在今年手机通路变得非常重要的时候，珠江三角洲地区的中域电讯创造中域模式，他不满足于简单代理商的角色，他要创建零售连锁的平台，创建售后服务的平台，创建公共分销的平台，他是品牌的台主。浙江的商源，快速消费品，在浙江非常重要的经销商，正在转变自己的角色，建造两个新的平台，第一个平台跟供应商有新的合作，第二、跟代理商有新的合作结构，而且已经取得非常好的成效。手表怎么卖，现在在国内一个曾经业绩很好的一个企业家，他现在已经在构造全新的一个蓝图，这种蓝图不是传统卖手表，而是试图造成国外大的名牌品牌供应商和国内的手表代理商之间，制造一个供应平台，使这个市场能做得更好和更大。神州数码的潜在的竞争力，在于他正在悄悄的打造最具有竞争力的IT行业的供应链。这个供应链在今年已经取得突破性的进展，如果神州数码的模式，能够成功，那将来在通路问题上，变得是最有竞争力的一个品牌。

　　终端层面——

　　16、终端创新。
　　当中国的企业家深知国外品牌的力量，国外品牌的实力，国外品牌的资金，和各方面技术的实力的同时，感到我们必须用另外一种优势来对抗和竞争国际品牌，这就是用地面优势对抗空中优势，国际品牌的品牌优势，我们可以简单的描述为主要是一种空中优势，本土企业家在看清楚整个的形式以后，就把所有的主要注意力，转向地面优势，并且取得绝对的掌控权以后，市场的销售和分销等等领域，就会得到预期的市场目标。
　　当然这里面做了很多的事情，包括审读分销分析，精细营销的主张，和学习跨国公司的终端生动化，使自己的终端做的更有吸引力，从控制终端到自己掌控终端，到自己建分销店、直销店，到更加直接的手段，我们叫终端拦截，甚至有更加进一步的情况，叫终端的武斗，中国的企业家非常想在终端上取得绝对的决定权，不惜手段，甚至用出了一些不应该采取的手段，后面提到的，刚才提到的在啤酒行业和其他一些行业，在终端直接发生销售人员的械斗，甚至用拳头来解决这个问题，
　　17、深度分销。
　　我们再看一张直观性的照片，8月18号我亲手在新疆伊利，大家知道这个地理位置非常偏了，在新疆的西北，离伊利还有三十几公里的地方，我们停车下来想找点吃的，最后在夫妻的饮食店卖，我们发现如果我们口渴了，我们有什么选择呢？只有窗台上的这些选择，上面摆着十几个瓶子，大家从中可以看见，为什么娃哈哈是一个通路和终端很优先的企业，在这么一个偏远的地方，我们解决饮料问题的方案，只有窗台上这十几个品牌，其中70％左右被娃哈哈所控制。这张照片，已经说明娃哈哈的竞争力和它的做通路的力量。我们前面提到，为什么这个企业家敢于用推动为主的战略，来取代以拉为主的战略，基本的原因是消费者，是有限的选择，越在下面，消费者的选择权越少，越在低级城市，消费者只能越是只能在非常有限的品牌中，做出他必须做出的选择。在这个时候，如果谁掌控终端，谁的品牌能够进入终端，谁的销量就绝对的大，终端等于销量，在最近几年，成为一个大致成立的共识。 18、掌握零售，使自己变成零售之王，成为一个主导型的一个趋势和战略。

　　营销传播层面——

　　19、中国式的事件行销。
　　我们这里提到有三个事件行销的个案，大家应该可以提供参考。第一个事件是当时所谓号称中国策划在河南策划亚细亚，世界营销在国际营销的教材中，在跨国公司的运作中，都是一个项目或者是一个公关活动，但是在中国，世界行销开始注入中国元素，这个中国元素就是中国式的策划，来做事件的营销。王利基本上是一个新闻人物，后来王志刚等等，基本上以新闻背景的人，以他的敏感和资源来策划一些事件，来做中国式的事件营销，王利那个个案是比较早期代表中国的新闻人物进行中国式的策划和一些影响比较大的个案。 另外一个个案是中国的健力宝，在1998年，当时实际上所有的企业，都知道世界营销，也不会运用事件行销，健力宝第一次运用1987年洛杉矶奥运会的体育机会，把健力宝打进赛事中，被媒体广泛誉为中国魔水，成千上万家报纸，包括英文报纸，包括健力宝事件，包括中国魔水，这是健力宝在中国企业中，做事件行销，做的最早也是影响最大的。
　　第三个事件营销，我们回归到营销本质的定义下的一种，比较规范的事件行销，这个事件行销是由康师傅做的，1992年，康师傅企图在中国占领方便面是，选择了品牌战略，当时的基本决策是，要么康师傅品牌打响，要么退出市场，为了使康师傅品牌短期打响，除了广告，最火爆的是事件行销，做万人试吃康师傅方便面活动，现场的情况，大量的媒体报道，令人震惊，康师傅准备了一万个方便面准备送出，最后三到五万人，蜂拥而至，来抢吃方便面，1992年，不是现在，现在免费赞送，92年中国人从来没有听说可以白吃方便面，所以全城轰动，一万个人在吃，三万人在围观，五万人在议论，十万人在传播，康师傅因此得到很大的益处。在影响力方面，在创新方面，在原创性方面，我觉得仍然是上面这三个个案具有影响力。
　　20、用权威型的媒体快速拉动短期销售，实现突破。
　　中国非常大的特色，跨国公司、媒体理论，外国的所有的媒体专家，一开始都不承认这一基本的事实。他们不相信这种投放方式，中央电视台的这种权威媒体，这种代表性的投放方式，这种颠覆了原来的媒体策略的很多规则的这种新的方式，是一个正确的方式。但是确实，经过多年的实践，中国市场已经证明，这条路在中国不但是可行的，而且是有效的。为什么？因为中国的消费者，受到广告的影响力，大过国外的消费者。这个已经可以从数量上得到证明，中国老百姓更适合广告的拉动和影响，也就是说同样做广告，在中国可能会达到其他意想不到的效果。当然中央电视台在这个中间，起着一个垄断性的独占性的，和独一无二的，全球是独一无二的媒体地位，在上面它有很多的数据。 在进行这个策略的时候，当我们听到郭振玺主任，满怀信心的讲话的时候，我们心里有一些阴影，就是倒下去的标王，用这样权威性的媒体，快速拉动销售，这一点是可以肯定的，但是从长期的销售和品牌建立来讲，它的长期效果能够打多少分，现在并没有被充分的证明，幸好哈六，哈药广告模式，为这个带来一点乐观的希望，因为哈六广告整个的模式，基本上它是一种非理性的，在前提基本上是类似秦池模式的这种做法，但是哈药集团调整自己的广告策略，从而使它没有撞上秦池酒这种暗礁，而且它现在活的很好，它是一个上市公司，目前无论在同行业，它的销售收入行业居第一位，它的净利润超过50％，也就是说，我们在充分利用短期销售优势的时候，我们能够创造出像哈药或者其他的一些企业，暗礁式的模式，这种模式被证明是有可能的。
　　21、利用本土化的文化进行形象和名人的传播，发挥传播威力。
　　22、中国的消费者感觉。
　　同样一个产品，在不同的国度，在不同的文化中，有不同的象征意义。因此，任何一个产品，在中国的市场上，在中国的不同的区域市场上，消费者到底意味着什么，消费者购买它到底是为什么？消费者的购买这种具体产品的感觉是什么，变得极为重要。这是中医的号脉，大家知道中医最重要的是号脉，如果这个脉没有号准，你做那么多市场调查，你做那么多理性分析，你做那么多数据堆砌，都有可能失败。 在前面许多嘉宾的演讲中，尽管有一些不同的看法，但是在关注消费者，在我们厂家，到底把自己的眼光关注消费者，还是关注竞争对手，还是关注经销商通路，我们是一选三的问题，企业家面对一选三的问题，在这个问题上，其实是一个非常重要的选择，我们应该更关注谁，任何一个选择都有充分的理由，我们必须关注竞争对手。
　　例如2002年，中国移动受到中国联通压迫的时候，24小时的会议就讨论联通的这种低价策略，讨论联通新的广告，我们怎么应对，24小时都在关注竞争对手，并没有使中国移动，找到一个更高明的战略，直到2002年底，大家可能记得那条广告，他用一个写真的手法说，一个海船出事了，幸好有一个乘客带着全球通，他说打通一个电话，能够提供最高价值是同志、生命，中国移动把它的聚焦点，从联通身上移开，移到消费者身上，却发现他们是否给联通提高更高的消费者价值，才找到更好的策略，因为当时我问他的基本问题是，你们的客户都被联通拉走了，是不是因为你们对你们的客户方面有问题，或者说一个老客户，从中国移动身上得到的好处和利益，和一个新客户更多还是更少，他们想了一下是更少，因为新客户得到很多优惠，老客户价格很高，老客户为你中国移动贡献了十年的电话费，他们得到的更少，老客户没有理由不走掉，你对你的情人，比你妻子更好的话，你妻子就有可能走掉。 当中国移动明白了这个基本道理以后，才出现那条广告，那则广告最后落脚点是网络好，其实很重要，打通一个电话，其实比省一点钱更重要，我认为这是电信行业做的最好的一个广告之一。当然也会把目标转向厂商矛盾，代理商分销商，因此老总，其他不管，就管这条线。如果把所有的关注点放在厂商矛盾上，如果认为厂商矛盾，认为中国营销中最基本的矛盾，甚至超越消费者的矛盾，我们就会犯长远性的错误，因为解决市场问题的最根本的钥匙，解决市场问题的最终的解决方案，是在消费者那边，不是在竞争对手手上，也不是在经销商和通路中。
　　为什么诺基亚、摩托罗拉，和爱立信他们会失掉机会，早期的这三大国际品牌，他们花了几千万做市场研究，例如摩托罗拉确定的四个细分市场，是我在胶片上列举的，这就是中国人购买手机的四种原因，只有这四种原因，没有别的原因吗，最重要的原因被摩托罗拉市场研究筛掉了，早期的跨国公司的手机，通常不太愿意改变自己的款式，要卖一年半甚至两年，把钱赚够以后，才换一个新款式，早期的跨国公司的手机都是做成黑颜色，他们根本没有想到，消费者要买成另外一个颜色的东西。 在中国的手机市场上，进行解码，最重要的关键词是中国的消费者把手机看成是时尚的产品，把手机看成时尚产品，每月收入只有三千块钱的东北女孩，才会在一年换三到四次手机，这是真实的个案，把手机看成时尚产品，中国的厂商才有竞争的希望，也是消费者真正的追求。把手机看成时尚，TCL的宝石手机，才有可能成功。中国的厂商，利用外来的技术，利用组装的工艺只是改变时尚的面孔迎合消费者取得成功，中国消费者心目中，手机中看是非常重要的。
　　在手机市场上，中国中看，在欧洲、加拿大和美国是中用，中国的手机变成社交型的，炫耀型的产品，变成追求款式的东西，后来又加上一个原因，就是短信息，短信息大家知道，现在市场已经做到已经是三位数的市场。当初跨国公司的手机，在设置手机容量的时候，只设置20条短信存储，因为他不明白，中国人喜欢手机短信息通讯，中国人非常中意这种短信息，但是外国人不会。诺基亚把他在欧洲最好的一款手机销售冠军的手机，非常自信的搬到中国市场，结果销售业绩非常不好，因为那款手机，并没有吸引中国的消费者上述卖点。所以找到真正的感觉，实际上是一个非常重要的关键点，阿里巴巴的钥匙。
　　2003年洋品牌手机反过来，跟着中国厂商时尚的风标走，在北京西门子鸭蛋型的那款手机，前天销售业绩非常好，西门子是德国人制造的，德国人的品牌，德国人在世界上把一下子呆板、严谨的，质量一丝不苟的，他都能改得这么快，所以他知道，非改不可。摩托罗拉，手机负责的最高官员跟我通讯，我们在三亚曾经见过，他说确实摩托罗拉因为忽视了这种时尚的外形，使我们丧失了很多的机会，还有其他很多，西门子公司讲的更惨痛，他说我花了10年时间在中国市场上做，只学到一句话，中国人卖手机，只是卖时尚，花了十年的代价。菲利浦科特勒说，营销并不是以精明的方式兜售自己的产品或服务，而是一门创造真正顾客价值的艺术，顾客价值这个词比较抽象，但是消费者的感觉，和消费者的真正追求，是我们必须捕捉的，如果在这个问题上可以解决好，我们可以实现跳跃，我们也不担心会有这种标王式的衰落。 适度创新
　　最后我要提到，我们在进行22条军规创新的时候，我们必须总结学习的更加聪明，我的结论是我们必须走适度创新和模式创新的道路。什么叫适度创新，不要盲目的不讲条件的过于激昂去做幅度过大的创新。
　　实际上创新的风险是很大的，即使在西方，创新也面临着巨大的风险，因此一味的，过份的向企业家说，每天要求新，求变，是非常错误的选择，科龙2001年、02年受到创新思想的冲击，进行大规模革命，最后并不理想。敦煌可乐，挑战可乐的时候，做革命性的创新，把产品本身革新掉了，比如说他做出和百氏可乐，可口可乐不一样的味道，加了什么中药，他们觉得是创新了，西方的可乐是这样的可乐，我们要做中国式的可乐，我们创新，他们忘记了，即使是头号可乐品牌，可口可乐也因为改变配方而受到消费者的强烈抗议，这是营销手上一个经典的案例，可口可乐最后撤出新配方，中国弱小公司，为了强占可乐的场地，我们可以创新，比如非常可乐，绝不要在不适当的地方创新，把可乐产品本身的口味进行创新，这是一个风险最大，最不可取的策略，所以敦煌可乐，尽管做了很多广告，尽管广告投放量数据表明，超过可口可乐的广告投放量，可是他最终失败了，因为他创新过度。 再看一些比较成功企业家的一些这方面的言论，步步高，段永平说，敢为人后，后来居上。房地产中在我们那边，有一个很重要的奥园品牌，他老板叫郭子文说，只快半步，有人问他说，你既然这么有实力，你为什么不快同行一步两步甚至五步，郭子文说，太危险了，如果超过半步，资金链可能断掉，我只敢快半步，不敢快一步。
　　娃哈哈宗庆后说，小步快跑，要有速度，但是不要步伐太大，大步快跑就可能死掉，娃哈哈的销售在前几年一直还不错，养生堂最有差异化的公司，我们前面提到，例如他农夫山泉的包装，完全模仿的策略模仿水的外包装，实际上养生堂所有的新产品，把它调研以后，看到，他不是第一个研发者，他都是跟进的，大家知道在马拉松的赛事中，一个最重要的经验教训是，我们采取紧跟着第一的战略，在冲刺的时候，争取第一，这被认为是马拉松赛跑中最好的策略，当然不能离领先者太远，如果太远你最后赶不上，你一开始就跑在第一位，实际上最后的第一名非常可能不是你。 我们强调创新的适度性，主要是指策略上应该注意到，要找强大的竞争对手的薄弱环节的地方去创新。要用紧跟着优秀的对手的方式，然后用节省研发费用，最后在市场上快速超越的手段，我们也意味着在一定的时候，在一定的时期，要甘当老二，老二也不错了，大家都知道，在市场上，至少有三个品牌是可以活下去的，老二不冒风险，又省了很多研发费用，又让老大在前面铺路，做老二很好，在一定的时候，适度创新也意味着我们必须集中资源去做创新，而不是四面开花去创新，尤其对中国的中小企业，我们必须采取适度创新策略。

现场问答精彩瞬间：

　　　　　　　　　　　　　　　　　中国通路的趋势

　　提问：您刚才提到了通路模式，能不能您再谈一下中国通路的一个趋势？
　　卢泰宏：无论从理论的层面，还是在实战的层面，通路问题都是我们越来越关心的一个焦点：
　　第一、大卖场不但改变了终端结构，而且改变了整个通路的运作。
　　一线城市未来会波及到二线城市，大卖场的影响力和对中国改变的作用将会更加显著，在一线城市基本是明显的，但是在二线城市现在还没有平台，大卖场不但改变了终端的结构，而且改变了整个通路的运作，这是第一点。
　　第二、供应链和物流，在未来将是一个必须高度关注的一件事情。
　　钱花在什么地方，是一个最重要的，最现实的问题，我们或者是把钱放在广告商，去实现。或者把钱放在通路上，是制造经销商，或者把它投在终端上，做终端换取销量的努力。大多数企业，都不可兼得，因为他们没有足够的钱，既照顾到这边，又照顾到那边，现在面临的最严重的问题是，我们的通路和终端的成本，越来越高，做企业的都知道，财务状况分析一看就知道，我们大量的钱，不可避免的都要把它投在终端上。
　　TCL在2000年，为什么把自建网络进行再造，除了他要迎合国际上的最后的做法以外，更重要的是TCL已经不堪重负，付出的代价是高成本。
　　卖化妆品，卖酒，到底主要的销售在什么地方实现，不是在零售点上实现，化妆品50％的概念是在美容院上实现的，白酒啤酒超过50％的销量是在酒楼里面实现的，既然这么高的销售额，是在这样一些地方实现的，我要花钱占领美容院和酒楼，应该这样来决策的，面临的问题是你花多少钱能够控制酒楼，这个费用越来越高。
　　在啤酒界，首先做出这个动作的是百威，百威因为是跨国公司，钱很多，一个酒楼，全年的销售额，大概是60万，他为了控制这个酒楼，防止竞争的品牌，进入这个酒楼，买断这个酒楼，花下去的代价70万，这么高的费用，对企业是一个重大的风险，我们要通路，我们要终端，但是我们的钱成本越来越高，这是当前中国企业面对最核心和最基本的问题。 在把通路做的更有效的同时，怎么样把通路的费用降下来，把终端的费用降下来？
　　必须深入的理解和解读什么叫做供应链和现代物流。如果用新的方案取代老的方案，在理论上，成本将会明显的降下来，而控制力，将会更好，因为它是一种信息控制流，我相信中国优秀的企业，包括海尔在前三年，开始做物流，但是他那个方案不是最优方案，他是做自己的海尔物流，他也从中得到一些利益，但是他已经看到这个问题的严重，他在两年前就下手，但是现在解决的模式，因为他是自己一家的物流，不是那种最优化的供应链物流企业。 如果有兴趣的企业，我建议你们在这一点上要更加下工夫，从而改变整个的成本结构，如果把这块成本降下来，就像格兰仕，把制造成本降下来一样，最后会成为赢家。制造成本现在已经基本降的不可降了，下一步是降通路问题，和终端问题。