指数从7分变成5分，一定是在哪方面出了什么问题，领导者就要注意。”李惠森说。

　　这样一个看似简单直白的评价方式，却对企业内部管理的要求达到近乎苛刻的地步，它要求企业从各个方面的细节上都追求完美、“思利及人”、以人为本、兼顾各方的感受、统筹各方的利益。而管理者对员工的高度信任，站在他们的角度和立场思考和处理问题，则是获得较高“爽指数”的根本。

　　
　　首先，作为老板的李惠森，要将自己重新定位。“很多企业的组织架构是个正三角形，老板高高在上，其次是各个管理层级，再次是员工，顾客在最下面。开会时，老板最爽，因为大家都在照顾老板的想法和情绪。为了让老板满意，你就要问老板想要什么，就是让老板做决定。”李惠森说，“我们把这个三角形倒了过来。顾客至高无上，管理层支持员工服务好顾客，老板为管理层和员工服务。观念改变，企业的行为方式就完全不同了。有些老板很喜欢做决定的感觉，我恰恰相反，能不做的决定尽量不做，而是要问：你的出发点是什么？如何让顾客最满意？我相信只要出发点正确，大家一定能把事情做到最好。”

　　“Sammy每次打电话给员工，总是要先问一问，打不打扰你？你现在方不方便接电话？”李锦记健康产品集团高级副总裁杨国晋说，“现在这已经变成了我们企业所有员工给别人打电话时要说的第一句话。”Sammy是李惠森的英文名。

　　这种“倒三角形”的思维方式，很快就成了企业所有管理者的思维方式。为了保护员工的视力，公司决定把所有电脑换成液晶显示器，先给谁换？给老总换，还是给总公司员工换？大家一致认为，要先给业务部的输单组换——他们是最一线的员工，每天对着电脑的时间也最长。

　　这种“倒三角形”的思维方式，也使员工的所思所为最终都聚焦在如何让顾客满意上。“我们用各种各样的方法来做调研，包括内部的员工和外部的合作伙伴、消费者及经销商。第一次大规模的问卷调查，我们的员工满意度和顾客满意度都是六十几分，现在这两组数字都已上八十分。”李惠森兴奋地说。

　　这种思维方法层层向下传递，产生了巨大的力量，“它已经成为南方李锦记的一种很特殊的企业文化。就像一个越滚越大的雪球，将优秀的人才、资金都吸引到企业中来。”李惠森说。在这个人才迅速流动的时代，南方李锦记的员工流动率不超过3%。

　　通过各种方式“让员工爽”，使南方李锦记蝉联最佳雇主，也成为员工尽心尽力和主动为企业服务的重要原因，也成为造就高水平的顾客满意度的主要原因。

　　
　　教练的心态和技巧、高信的氛围、选对人才、充分授权、高效的团队和共同目标，是“自动波”领导模式的主要内容，这六个方面互相联系，环环相扣，缺一不可。

　　李惠森发现，中国不少民营企业在做到两三亿的规模时，往往会遇到很大的瓶颈——由于不能有效授权，企业的应变能力越来越慢，致使创新和发展的效率大大