如何用人?又如何调动人才的积极性?曾经在国内生物医药市场火爆一时的红桃K集团的创始人谢圣明在这方面有自己独特的心得，那就是善于打“股票牌”。具体而言，有三种：科技入股，职工持股，富翁工程。

“3232工程”是红桃K集团全力实施的第二个五年计划，包括三大产业：保健产业、生物医药、生物农药。

第二个五年计划的实现，取决于勇于开拓市场的职业经理们。谢圣明提出培训经理的计划，培养拥有100个能够驾驭1亿元市场的经理、20个能够驾驭5亿元市场的经理、10个以上能够驾驭10亿元市场的经理。通过逐步剥离，1995年，谢圣明让出60％以上的股份。经过几次剥离，最后他只拥有20％多的股份。

红桃K就像一个大“黑洞”，依靠强大的磁力把许多人才、资产、资源都吸住了。

1995年以前任职的职员，1996年7月31日前任职的管理人员都是红桃K集团的股东。1999年，红桃K集团又对遍布全国的200多家子公司进行股份制改造。集团拥有子公司55％的股份，其余45％的股份无偿送给骨于职员，3000多名职员成了新股东。

在新集团公司中，红桃K的股东们出让60％以上的股份。调整的结果是，股东的股份少了，员工的股份多了，但规模却变成了45亿元。从8个老总“打天下”到18个老总“坐天下”，职员中出现了100多个百万富翁。

红桃K的股东们，为什么肯让出股份呢?

谢圣明发现，如果将企业的生存与发展，维系在一个人或者几个人身上，是十分脆弱的。私营企业要想壮大，必须建立现代企业制度。只有职员与企业结成命运共同体，企业才拥有源源不断的发展动力。

小企业的成功靠老板的精明强干，大企业靠老板的胸怀。若老板缺乏这种胸怀，就不会有富可敌国的可口可乐公司，就不会有那么多的跨国公司。

谢圣明承认，把自己的股份让给职员是个痛苦的抉择。老板的利益就像瓶颈，只有打破瓶颈，忍痛割爱，才会获得更大的利益。正是基于这种认识，谢圣明首先革自己的命。

谢圣明把第二刀砍在家族的头上。私营企业在创业时，往往依靠家族的力量，采用亲情式的管理模式，使企业在竞争中立足。但这种模式，极大地压抑了家族以外职员的工作热情，企业难以发展壮大。谢圣明忍痛对家族开刀，追随他创业的4个人中，有他的侄子，结果被解雇了。就此，红桃K绕开了很多企业绕不开的亲情陷阱。

只有一个好的经济模式不管用，要不断开发科技，私营企业才能发展壮大。谢圣明对职员也有着一套诱人的激励制度，同时制定了十分严格的处罚制度。职员可以迟到早退，但事不过三；如果你有贪污行为，一经发现，立即被开除或者送交司法机关。

治理企业就像治国，谢圣明把三权分立的政治策略引入企业管理，把手中的权力分给两个部门，迫使它们相互牵制。可见，谢圣明深谙制衡之道。