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马云治下“铁军”:要么死在那里,要么做出成绩

作者:88蓝保健品网 来源: 互联网 类别:营销宝典 2019-03-09

·为什么三分之一的500强企业都引入了军 队管理思想?


·马云是如何将军事思想注入“阿里铁军”的?


“男儿何不带吴钩,收取关山五十州。”


在战场建功立业,是很多人的梦想。商场如战场。柳传志说:


好的企业就像一支军 队,令旗所到之处,三军人人奋勇,进攻时个个争先,退却时阵脚不乱。


在中国,营业额排名前500的企业,有军人背景的总裁、副总裁就占40%之多。


即使创始人没有军 队背景,也有很多企业在学习军事思想。


世界500强企业中,有近三分之一的企业,引入军 队的管理思想。包括:可口可乐、福特汽车、沃尔玛、IBM、麦当劳等等。


在国外,日本“经营之神”松下幸之助、美国通用汽车董事长罗杰·史密斯曾声称:


企业得以发展,全靠中国古代的《孙子兵法》。


为什么这么多企业家在学习军事思想?原因很简单——


商业输赢,要钱。军事输赢,要命。


每一个军事家,其作战、率军方法,都经过生与死的验证。


而在企业生死之际,也有企业家,通过践行军事思想,获得成功。


把时钟拨回19年前,2000年,互联网最冰冷时期,阿里资金链即将断裂。生死存亡之际,马云去了一趟革命圣地——延安。


结合毛泽 东的军事思想,马云组建“阿里中供铁军”和“政委体系”,“救活”了阿里。


“阿里中供铁军”是阿里最具战斗力的销售团队,马云称其为中国电商“黄埔军校”。


而“政委体系”则是阿里的人力资源系统,负责保证阿里的价值观传承、文化建设。


从“阿里中供铁军”走出的滴滴创始人程维,则曾坦言:


我是实用主义的战争史爱好者,我看了很多战役。一个人必须去学习,去跟身边的创业者学,跟之前的前辈学,到创业以外的领域学,去看古代的战争,去看历史。


既向商业史上学,也向战争史上学。


“滴滴”与“快的”交战,商业史上没有先例,但在战争史上,程维想到破坏最大、时间最长的“凡尔登战役”。


在巨大的消耗战中,如何跟对手周旋?消耗之后,又怎么能最快调集资源,赢得市场?


战争史,给了程维很多启发。


而无论你是CEO,管理者,还是前线打仗的业务经理,都有必要通过践行军事思想,增大自己事业的成功概率。


为此,笔记侠结合“阿里中供铁军”的军事基因,为你拆解出马云锻造中供铁军的5条“军令”。




军令一:铸军魂

 一个没有“魂”的军 队,是打不好胜仗的。




对于铁军,铸军魂就是使命(Mission)、愿景(Vision)、价值观(Values)。




使命:建立一家持续发展102年的公司、成为全球最大的电子商务服务提供商、打造全球最佳雇主公司。

愿景:让天下没有难做的生意。


价值观:六脉神剑(客户第一、拥抱变化、团队合作、激情、诚信、敬业)




2001年加入阿里巴巴的郭慧雯,至今还记得,入职后不久,在广州正在工作的员工,可能冷不丁接到来自杭州的电话。


电话可能是彭蕾打来的,也可能是其他高管打来的。


电话内容是直接考试,结果记入考核。


考试内容只有一项,就是一字不差,背诵阿里巴巴的价值观,那时候叫“独孤九剑”。


2016年,马云在一次演讲中说到:


价值观不是虚无缥缈的东西,是需要考核的,不考核这价值观就没用。如果你的企业文化是贴在墙上的,你也不知道怎么考核,全是瞎扯。


为了铸造好“军魂”,阿里通过考核、培训、打造“政委体系”等诸多方法,把“虚的东西做实”。


有过国企和外企工作经验,2006年加入阿里的何奕之。印象最深刻的一件事是,加入阿里,几乎看不到各种企业文化标语、口号。


“后来才知道,阿里巴巴的企业文化,都是在日常工作中表现出来的,无处不在,融在骨子里。”何奕之感叹。


为什么“铸军魂”如此重要?


畅销书作家加里·胡佛(Gary Hoover)认为:


一个没有明确目标的企业,就是一艘没有舵的航船,是一列失去轨道的火车。


愿景可以凝聚人、激励人,可以吸引和留住人才,可以建立起一个共同体,可以在困难时期或者转型时期成为方向舵。


中供铁军上下一致的“军魂”,则让这支“军 队”摩拳擦掌,随时准备迎接一场真正意义上的销售大战。


军令二:血性PK




国防大学金一南将军,曾说过振聋发聩的一句话:



灵魂赋予尊严,血性赢得光荣;灵魂和血性永远是军人的脊梁、胜利的刀锋。


说完“灵魂”,我们再谈铁军的“血性”——PK文化。


中供铁军,历史上规模最大、最激烈的一次PK,号称“南北大战”。这次大战,也把中供的文化,带到一个登峰造极的高度。


对垒双方,一边是广东和福建两个大区,另一边是浙江大区。


浙江当时如日中天,需要闽粤两个大区合力,才足以形成PK之势。


贺学友担任区域经理的广东东莞,实力比要PK的浙江嘉兴要差。


为了PK掉浙江嘉兴,贺学友提前开启动会,一场启动会开了5个小时。启动的时候喝“鸡血酒”,摔碗,看《亮剑》,都是整套。买了很多酒,买了土碗、大桶、一只公鸡。


团队主管头上写着“东莞必胜”,红色的带子,黑色字。每个人都要站到台上喝鸡血。


“干倒杭嘉湖”的横幅拉起来。


PK过程中,谁出单,马上发“战报”,用手机短信发, “战报”的标准格式是——“干掉杭嘉湖,我们又贡献了xx业绩”。


尽管PK前实力要比浙江嘉兴差,但贺学友“硬生生在月中就把对方干掉了”。


年底最后一个月,又一次南北PK。


宁波区域经理刘自成,提出了一个“放卫星”的指标——宁波区域要在单月直接突破3000万元,近乎翻番。


这个目标让很多人感到震惊。刘自成做了一个预估,当时宁波区域所有的人,即便按照每个人历史上业绩的最高点来估算,总数也不过2500万元。


3000万元,几乎是一个不可能完成的任务。此前,广州区域在2006年才成为中供第一个突破2000万元的区域,几乎是破釜沉舟也未必能完成的任务。


当时干嘉伟负责中供后台,劝刘自成:“老刘,你不能疯了,做不到会伤士气的。”刘自成毫无退意:“我一定可以做到,我有绝对的信心。”


刘自成说,自己的信心源于对业务打法的了解。


刘自成在PK前的三个月,就开始了12月战局的策划。


为了这次PK,启动会就开了三次。刘自成宣布:“大家这个月除了做好业绩,最核心的一条是做好客户积累。”


刘自成把客户分为A、B、C三类,A类客户是当月可以签单,B类客户是三个月可以签单,C类客户就是需要培养的客户。


员工被分为几个层次:第一,百万军团,这些人曾经的业绩最高突破过50万元;第二,50万军团;第三,30万军团,这是最低标准。


每个军团工作的细节、方案,都列得一清二楚。刘自成做了一个小卡片,一张卡片三折,一式两份。


第一折是销售的照片、名字、工号;第二折是当月目标、每一周的目标;第三折,当月要做哪五件事情。


刘自成要求,一份放在销售自己的钱包里,跑累了,每天拿出来看一下。第二份存档。


接下来,是每个人的客户分类,续签客户要做多少,ABC类客户是多少,平均单个客户的金额要做到多少,全部细化到每个人,严格按照这个要求去做。


开完大周会,第一梯队开会,第二梯队开会,第三梯队开会,所有的业绩指标全部布置下去。


刘自成要做的,就是每天跟各主管的交流、碰撞。


截至12月31日,宁波区域当月签单数额达到3200万元!


刘自成把这次PK称为“荡气回肠的战场,酣畅淋漓的战斗”。


什么叫“荡气回肠”?


就像打仗一样,子 弹打光,手 雷打光,可能连刺刀都用光了,所有的武器,能使用的都使完了,但这场战争的最后,要赢,才叫荡气回肠,不然只能叫悲壮。


什么叫“酣畅淋漓”?


跑1万米的人都知道,3000米是个坎儿,5000米是个坎儿,8000米是个坎儿,过了8000米就一定能跑1万米。


当你跑过1万米终点时,累得眼珠子都不想动,躺在地上,但你能感受到每个毛细血管张开的那种感觉,那就叫酣畅淋漓。


“天知道”的业绩,每个人超越极限,爆发潜力,就没有什么做不到的事情。


军令三:指哪儿打哪儿




狭路相逢勇者胜,军纪严明者胜。铁军以执行力强闻名。



超强执行力的一个体现是:“指哪儿打哪儿”,这就是铁军另一个有军 队文化的传统:


区域调动。


现任中供华南大区“副省长”谢德忠,2007年4月1日晋升为区域经理,随即从福建去武汉开拓新区。


在武汉待了五六个月,2007年9月份又调回福州,2008年9月份再调到南昌, 2010年1月份调到广西,2010年10月份再度调回武汉,2013年1月又调回南昌,直到调到广州工作。


2007年4月,谢德忠到武汉开发市场的时候,老婆已经怀孕四个多月,大儿子8月5日在武汉出生。


8月29日,谢德忠接到公司电话,要把他调回福州,处理一个重要事件,9月1日上岗。那时候,谢德忠妻子月子没过完,还躺在床上。


这么多年,每次调动,谢德忠都是“一部车带着老婆和娃”所有家当就在车里面。


谢德忠的大儿子在三个地方


读的幼儿园:在江西读的小班,广西读了中班,在湖北读大班。


生老大的时候,谢德忠在武汉买了一套二手小房子,住了半年,要调走了,觉得不可能再回武汉长住,不久就出手卖掉了。


因为谢德忠夫妇不是武汉人,阿里巴巴也很少这种先例,从一个区域调走之后再调回来—没想到,两年之后,谢德忠真的又被调回武汉了。


家人随军“南征北战”的日子非常辛苦,但谢德忠完全理解:


这是阿里非常重要的文化特色。今天很多公司的一个管理层调动,下面的人全部会换一遍。


但今天去中供全国所有团队,会发现团队的味道都是一样的。管理者调动只会带来不同的管理风格,带来新经验、新方法,文化方面不需要更多的适应过程。


正是因为有意识的调动,才让这个团队活力十足,管理者本身也会有很大的收获。


当然,在人员调动上,中供也会照顾为了家庭,选择相对安逸和稳定生活的人员。


中供一贯的理念是给人提供舞台,包括在不同区域磨炼提升的舞台。这种执行力,并不是靠强压获得的。


军令四:在战争中学习战争


1936年,毛泽 东在《中国革命战争的战略问题》一文中指出:


在战争中学习战争——这是我们的主要方法。没有进学校机会的人,仍然可以学习战争,就是从战争中学习。


革命战争是民众的事,常常不是先学好了再干,而是干起来再学习,干就是学习。


最早期的中供铁军,几乎没有人有销售经验。所有人都需要“在战争中学习战争”。


这其中,用血肉筑长城的“陌拜”(不预约,直接上门拜访),尤为著名。


真正开启“陌拜”的销售大战,最早是在永康打响的。


选永康,是因为当时跟阿里在业务上有较大重合的“环球资源”网站,在永康的业绩做得不错。每年销售额达1000万元。另一方面,永康工厂密集,企业主的创新意识也比较强。


销售员雷雁群和罗建陆,是最早被派往永康“开荒”的两个人。


当时什么办公设备都没有,他们出发前打印了一些企业资料,就是当时的企业名录,然后就坐在旅馆打电话。


只要客户有意向,雷雁群和罗建陆就立刻出发去拜访。


雷雁群和罗建陆两个星期拿了7个单子。此前,在电话销售模式下,也有其他销售跑过永康,几乎没出什么单子。


公司针对这件事做了讨论,认为他们的方式提高了效率,到客户中间,增加了和客户的黏度,可以迅速拿到单子。


经验被迅速复制推广。中供的销售们离开杭州,开始到“战争前线”,开启“陌拜”大战。


而在永康,习惯先电话预约,然后再去拜访客户的雷雁群,三个月后,发现没客户了,能跑到的,很容易找的,全部跑完了。


雷雁群回到杭州,找销售副总裁李琪,问他能不能把还没有人跑的销售计划给自己,因为永康已经没有客户可跑了。李琪则很生气地对雷雁群说:


环球资源在那里做了好几年,它还有新客户可以跑,一年还可以做1000万元,你们两个人去了三个月,告诉我这个地方没有客户跑?中国有几个地方可以这样给你们?一个地方如果真的只能签几家客户,那就说明“中国供应商”这个产品是没有市场的。


李琪扔下一句狠话:“要么你们两个死在那里,要么就做出点成绩来,别指望换地方。”


雷雁群和罗建陆开始了“地毯式陌拜”。


后来看来,不预约,直接陌拜的效果远超预期。一个电话过去,大多数客户会认为是骚扰,100通电话过去,如果有5个客户有意向,效率是5%,另外95%是浪费。


拜访就不一样了,销售上门去,至少企业的地点知道了,可能会见到关键人物,可能会跟他聊几分钟,然后把阿里巴巴的情况简单介绍给他,这至少是一个广告。


日复一日这样去拜访,会让客户越来越了解阿里巴巴。多次以后,签单的概率就逐步提升。到后面,你会发现当地几乎所有客户都知道阿里巴巴。


雷雁群认为,陌拜模式虽然早就有,但以此作为主要销售模式的企业,当时只有阿里巴巴一家。


陌拜的效果也是惊人的。驻点永康一年之后,“中国供应商”在永康的销售额已经超过了环球资源。罗建陆和雷雁群也先后成为中供著名的王牌销售。


军令五:正规军


“以前是血肉长城,要往正规军发展,一定要有培训。”任职管理层的李旭辉说。


当时即便阿里巴巴不赚钱,也要投资100万大搞培训。培训班一开始叫“销售培训班”,李琪把名字改为“百年大计”。


而漫长的“在战争中学习战争”的历程,也让铁军总结了一套不断创造奇迹的销售打法。


“百年大计”的目的,除了培训价值观,就是传承这套销售打法,然后大规模的复用。


吴晓波说:“铁军最厉害的地方是,所有的销售经验都是高度结构化的,可以复制的。


从这个地方走出的程维(滴滴打车创始人兼CEO)、干嘉伟(美团网COO)、吕广渝(大众点评COO),后来都在不断复制阿里地推的成功经验。”


而这也是阿里铁军能够不断在资源有限,甚至没有资源的情况下,打拼出属于自己一片天的主要原因。


如今,寒冬之际,市场不好,业务难做,大家有目共睹。企业“裁员”、“缩招”、“人员调整”……无一不刺激着每个人的神经。


在这样的大环境下,如何活下去,打拼出自己的一片天?答案依旧是销售。


马克思说,由产品变商品为惊险一跳。正是这一跳,才创造了价值。销售,则是完成这一跳的艺术。


对于销售力强的人,没有寒冬。别人焦虑的时候,恰恰是他们最能创造价值,赚钱的时候。


在公司:他们最能搞定订单,拿下高提成;


在职场:他们最懂说话,搞得定老板;


做生意:他们最懂客户,卖得出产品;


就算失业,他们也可以自己做生意,把产品卖出去赚到钱。


而如果缺乏销售力,会有什么后果?最典型的就是:说不对话,搞不定人,个人的价值得不到最大化。



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